2005年12月，我的兩項提議在中心主任辦公會上獲得了通過。一是改組中籃公司，改組後的公司要適應新形勢下籃球產業發展的需要。二是將分散在中心各職能部門的商業資源集中交給重組後的中籃公司統一經營。
以資源整合為契機，中籃公司成功地收購了巴斯伯格公司。之所以要收購巴斯伯格公司，是因為這家公司的手裏掌握著中國籃協的兩項重要資源——籃協官方網站以及賽事實時技術統計係統。巴斯伯格公司的總經理尹光環很早就意識到網絡將會在聯賽中發揮重要作用，並在這方麵進行投入，為聯賽和籃協提供服務。在收購這件事情上，尹總非常顧全大局，不但將與此相關的權益、設備毫無保留地交給籃協，連他多年建立起來的團隊也一並交到了中籃公司，體現出中國籃球人的胸襟和情懷，令人敬佩。
2006年上半年，中籃公司完成了結構及人員的重組工作。經過重組，公司在賽事服務方麵的功能得到完善，有利於通過專業化的運作不斷提升各級賽事的品牌價值；賽事相關的衍生資源將得到有效控製和利用；公司建立了內部管理係統，將有助於建立一支穩定、高效、實幹的專業的體育營銷團隊。
“為中國籃球創造價值”成為中籃公司的核心理念。
公司重組後，人員的素質和知識結構都得到了很大的提高；隨即開始了資本運作、資產重組方麵的研究，和摩根斯坦利、德意誌銀行等風險投資機構進行了深入的研究和探討。由於國家政策方麵的限製，這項工作在半年後被迫終止。
在資源整合方麵，中籃公司做的另一件重要的事情，就是和晉江國輝公司簽訂了一份授權其生產、經營中國籃協專業運動裝備的長期合作協議。
2001年，中籃公司與廈門雷速體育用品有限公司（後更名為泉州雷速體育用品有限公司，係晉江國輝公司的子公司）開始合作，授權雷速公司使用籃協商務標誌。以前中籃給雷速的授權期限一般不超過三年，因此雷速公司在能否持續獲得授權的問題上一直有危機感，所以不敢輕易放棄自己的品牌。而且隻擁有短期授權的雷速公司，在標誌推廣的問題上自然躊躇不前，不願增加投入。
在得到長期授權後，雷速公司放棄了自身品牌。全心全意地投入到中國籃球協會專業運動裝備的生產和經營上來。同時雷速公司同意將上繳籃協授權費的方式由從前的固定價格逐漸過渡到按產品銷售額提取。這將使雙方的利益更緊密地捆綁在一起。鑒於協議的合作期限較長，為保證籃協的利益，中籃公司在協議中設置了幾個時間節點，籃協在一定的時間段後可以重新審視合作是否達到預期的效果。按協議，到2012年，籃協授權產品提成的基數應達到5億元，屆時籃協每年在標誌產品方麵的收入至少應達到2500萬元。
(本章完)