改組中籃公司
在市場局麵打開之後，我開始考慮如何整合目前籃協所擁有的商業資源。在2005年各項工作都在順利推進的時候，我在商務開發上有過一次深刻的教訓。
我上任的時候，耐克是國家隊簽約的裝備讚助商。女籃的合同期到2005年結束，男籃的合同期到2006年結束。
李寧公司那時候特別想成為國家籃球隊的讚助商，為此曾作出很大努力。不過李寧公司那時的服務和產品，與耐克的相比還有一定差距。女籃曾經用過一段時間李寧的裝備，但是隊員都不太滿意。可能李寧公司也意識到這些問題，一段時間後，就退出了國家隊讚助商的競爭。
李寧公司退出後，耐克沒有競爭對手，隨之他們改變了談判策略，本來女籃合同已經到期，但他們遲遲不談，非要把女籃跟男籃的合同綁在一起談。這期間女籃的服裝他們也給，但就是遲遲不簽協議。
本來我是希望有其他一些裝備廠商能參與競爭，采用招標的方式來選擇。但當時的局麵是耐克公司外無競爭對手，內有良好人脈。而且耐克還答應2006年以後每年可以給中心1000多萬元。於是這個合同就簽了。
雅典奧運會之後，排球中心和阿迪達斯簽了每年200多萬美元的裝備讚助合同。聽說後，我十分懊惱。我們在商務開發方麵缺少經驗，也沒有請專業公司來幫助調查，以至於在談判中沒有更好地掌握主動權。因為這個合同，耐克負責談判的高級主管升職了，他後來成為耐克公司中國體育市場總監。
有了此前與耐克國家隊簽約的教訓，我覺得，一方麵應該把商業資源開發的工作集中到公司按市場化的方式來運作；另一方麵，雖然我們在一些項目上已經有了好的商業合作夥伴和穩定的商業收益，籃協仍然要有不斷提高資源市場價值的服務意識，這項工作同樣需要在市場機製下進行。籃協擁有很多資源，但長期拿在自己的手裏沒有開發，產生不了效益。資源閑置就是浪費，低價賤賣就是砸自己的飯碗，而這種情況已經存在多年了。坦率地說，籃協的工作人員從意識觀念到市場知識都不具備有效開發的能力。
事實上，籃協所屬的中籃公司當時的狀態並不盡如人意。中籃公司自1998年成立，雖然想利用籃協的資源做一些商務開發，但由於缺乏好的經營理念，收入隻能勉強維持開支。在國際管理集團退出CBA聯賽的經營後，中籃公司倉促接手聯賽的推廣，幾年下來聯賽變得難以為繼。新更換的總經理嚴曉明在很多時候要依靠外部力量來做事，內部人員隻能完成一些輔助性的工作。此時是下決心改變這種被動狀態的時候了。
(本章完)