!�̕�N根據中國的特殊性，總經理選擇接班人應把握這樣的標準：
（1）具有洞察未來並能發展未來的能力；
（2）具備成為總經理的基本能力和素質，尤其是領導能力、決策能力及溝通能力，其次是情商、品德、魄力和毅力；
（3）根據企業發展現狀確定接班人的類型；
（4）要有遠見，體現全球化目光，能戰略性地思考和行動；
（5）盡量產生於企業內部，處理人際關係能力強；
（6）認同企業價值觀；
（7）敢於變革和創新；
（8）具有快速學習的能力和悟性；
（9）成為教育者，善於培養下屬和接班人。
關於總經理接班人主要從企業內部產生，是考慮到這樣的人一般能認同企業的價值觀，並能在此基礎上進行變革和創新，這有利於企業的持續發展。
企業領導者的新陳代謝是不可阻擋的，對企業來講，其實最重要的莫過於培養接班人，它甚至比選出接班人還要重要。從某種意義上講，培養其實就是選擇接班人的程序。
柳傳誌是值得讓人學習的，他能培養出像楊元慶、郭為、喬鬆這樣的人才。聯想早在1988年就開始啟動培養的程序：從1988年到1990年，聯想集團通過向社會招聘和直接從大學招收研究生、本科生，企業員工由一百多人增加至四百多人。聯想集團年輕總經理中90％以上是那時進入聯想的；從1990年開始到1993年，聯想集團每年都會在人事安排上有一次變動。這種變動的核心內容是把一個又一個年輕人推上經理、總經理的崗位，有的平級調動，有的提升。
柳傳誌的方法是相當有效的；聯想集團的人力資源管理體係也發揮了重要作用，為聯想培養出了一個個職業經理人。那麼，怎樣才能像柳傳誌那樣培養出優秀的企業總經理接班人呢？以下這幾條是很多企業總經理經驗的總結：
（1）塑造培養人才的企業文化；
（2）程序化、製度化地培養；
（3）人力資源管理體係的支持；
（4）花時間、資源去發現和培養；
（5）有目的地讓新人進行鍛練；
（6）考查品德並提高其素質。
成功的企業之所以成功是因為有好的領導者，不是僅在頂層，而是在所有層次上。接班人的培養最關鍵的在於從上到下每個經理人都去培養各自層麵的接班人。
10. “薪”亮點的刺激效應
企業員工的薪酬問題始終是全體員工關注的焦點，也是影響團隊凝聚力的重要因素。怎樣才能處理好薪酬這個既具體又敏感的問題呢？
（1）確定最合適的崗位薪酬。有些企業雖也設置崗位職責，並以此界定崗位薪資報酬，但缺乏係統的職位分析，薪酬分配往往根據經理個人的印象和概念，最終成了經理個人排序的結果。這種做法，盡管按職務分出級別、檔次和待遇上的差別，但在層次上缺乏應有的激勵機製，因而實際效果並不佳。人們常能看到，這些企業中職責的要求與實際所做的工作不相符合。許多員工盡管工作十分努力，辛辛苦苦，但其實際拿到的薪酬並不高。
（2）薪酬應適應市場變化。薪酬政策應與市場相結合，同市場上的某一個位置相比，工資的幅度應以市場為基準，逐年進行市場調查並及時調整。對薪酬進行市場調查，可以得到科學、準確的市場薪酬定位，找到最佳結合點。就連鎖企業來說，對於所有的崗位，在各個地區不必都支付相同的薪酬。個人的工資數額是根據績效、素質或市場價位在一定的範圍內進行定位和調整的。級別如何與崗位名稱、福利和補貼相關，也與當地的市場情況有關。
（3）培訓與薪酬相結合。培訓對於員工的發展是很有好處的，能堅持完成培訓任務的員工往往被派往較重要的崗位，在大半年的時間裏就可以鍛煉得比較成熟老練。這對他們就意味著高工資和良好的福利待遇。這樣不僅解決了薪酬中較為敏感的問題，而且培訓可以讓不適應的人員自然淘汰，同時可以用較高的薪酬和福利又將經過培訓後的人員留在公司裏，可謂一舉三得。
薪酬福利首先要有市場競爭力，這裏反映出一種管理的理念，薪資福利就像是企業的基礎設施一樣，基礎設施沒有搞好就會留下很多弊端。一些大公司往往將薪酬分為基本的需求和激勵兩部分。國內企業往往沒有處理好這方麵的關係，在基本的需求部分沒有搞好的情況下，就使獎金、福利、個人承包製、股票福利製等一股腦地全上。隻看到激勵的因素，就會出現看起來短期內有效，但在長期範圍內卻出現諸如企業花費了人力、財力進行培訓後，參加完培訓的人也被挖走了的情況。一項錯誤的決策導致重新招聘的成本大約是該員工年度薪酬的3倍，包括各項費用、培訓費、福利、工資及獎金。所以，製定科學合理的薪酬製度對於經理人來說是一項相當重要的工作。
11. 金錢之外的獎勵
星巴克起源於微軟公司的發源地——美國西雅圖市，作為一家傳統的咖啡連鎖店，卻成為號稱高科技公司搖籃的納斯達克的上市公司。1971年，癡迷烘焙咖啡豆的美國人傑拉德·鮑德溫和戈登·波克在西雅圖開設了星巴克咖啡、茶、香料專賣店，“星巴克”的名稱來源於美國著名小說《白鯨》中的既冷靜又愛喝咖啡的大副史塔巴克（Starbuck）。1982年，星巴克現任總裁霍華德·舒爾茨毛遂自薦後被任命為行銷經理，開始帶領星巴克走上星途。
1996年8月，為了尋求更廣闊的海外發展，霍華德·舒爾茨親自飛到日本東京，為在銀座開的第一家店督陣。之後，星巴克大力開拓亞洲市場，進入中國大陸和台灣省。
從星巴克的品牌理念不難看出來，在經理人與員工之間，員工永遠被奉為至尊。如果說大多數公司是員工在最低層、管理者高高在上的金字塔，那麼星巴克推崇的就是倒金字塔：一線員工是最重要的，一切管理工作都要圍繞他們。原因很簡單：他們直接跟顧客打交道，星巴克的品牌信譽由他們一手塑造。即使星巴克用了世界上最好的咖啡豆，如果咖啡師傅不用心地給顧客做咖啡，如果服務生在給顧客送咖啡時老是把咖啡濺到他們身上，星巴克也不會成為世界上最大的咖啡連鎖店。
其實很多公司的經理人都明白這個道理，但是卻舍不得給自己員工以較高的回報。經理的想法是讓員工做最多的事，拿最少的錢。尤其是在餐飲行業，一線員工幹活最重、地位最低的狀況是不爭的事實。星巴克的員工幾乎都很年輕，工作的時候都很輕鬆，時常微笑流露，對於明天他們好像特別無憂無慮。
星巴克善待員工的經營思想由總經理霍華德·舒爾茨開創。霍華德·舒爾茨的父親是貨車司機，他自己從小在貧困中長大，對社會底層人士的悲辱感同身受。幼年時他就抱著這樣一個念頭：如果有一天我能夠改變時局的話，我不會遺棄任何人。1988年他父親因肺癌去世，死後沒有留下任何存款和津貼，這更加堅定了他善待員工的理念。他曾經說過：“員工不是生產線上的消耗品。”因此當他能夠左右一家公司的時候，美國星巴克就引入許多不同於美國一般公司的另類做法，而在上海，這些做法也仍然通行，上海的星巴克員工享受的是跟美國員工一樣的待遇——當然月薪肯定還是有差別的。
星巴克的每位員工都享有星巴克公司的股票，包括那些兼職員工也不例外。這種做法也是源於總經理霍華德·舒爾茨。1991年星巴克上市之前，他就向董事會提出“豆股票”方案，大意是讓員工享有公司股票，分享公司成長的利潤，不過利潤的大小跟他們的表現息息相關。這種每個員工無償獲得公司股權的做法即使現在看來也夠驚世駭俗，即使是在那些高成長的高科技公司，所謂股權也僅限於中高層管理人員，普通員工根本無法奢求；即使普通員工有望得到企業股票，往往也不過是公司打著“入股”的幌子做變相的籌資。據說“豆股票”方案出台以後，星巴克員工的工作態度有了很大轉變，因為股票升值與否與大家的業績息息相關，所以有人提出出差改搭夜間班機，節省開銷、增加銷售的種種建議。
雖然上海星巴克的員工不如美國的員工薪酬高，但除了股票，上海星巴克員工享受到了最完善的薪酬和福利待遇，這令許多咖啡同業羨慕。尤其是在福利方麵，員工婚喪嫁娶、生養小孩都有補貼，還有旅遊的機會。
上海星巴克的總部員工還享受到一項特別照顧。如果你星期三打電話到星巴克上海總部，你就會被告知你要找的那個人不在辦公室，整個公司隻有一個人值班守電話，因為這一天是上海統一星巴克的“SOHO日”，每個總部員工都有權在這一天不到公司上班，而利用公司給他們配置的手提電腦，在任何一個他們喜歡的地方工作。即使在外企林立的上海這種做法也是不多見的，也許算是開了一個先河。正是由於善待員工的措施得當，員工們才給星巴克帶來了豐厚的回報。
12. 欲望乃激勵的重要資源
企業內最重要的資源是人，人的最重要資源是什麼？是欲望與需求。因而建立以人為本的管理製度，尊重人及其需求，通過情感紐帶留住人並激勵人，成為經理人的一項重要工作。然而許多企業往往致力於發展具有優勢的專業與技術，以適應講求高效率、高競爭力的時代，而忽視了企業內管理溝通、情感交流的作用，沒有開發人的欲望與需求這一重要資源。
鬆下幸之助說：“要成為一位成功的企業家，必須去看別人看不到的東西，去聽別人聽不到的聲音。”這說的就是感情溝通的重要作用。企業除了營建一個硬件設施先進完備的辦公環境，還要注意傾聽員工的意見，經常與員工進行情感交流。如果各層主管能夠關心和重視雇員，經常與他們進行溝通，幫助他們解決工作中遇到的困難，形成上下級之間融洽的人際關係；提供多種渠道讓員工了解公司的發展情況，積極傾聽他們的意見和想法，讓他們參與決策，尤其是參與關係自身利益的決策(如實施績效麵談)，員工的工作意願即被點燃，內在的活力與動力也將迸發出來。這既激勵了員工，又留住了人。
（1）職業生涯規劃。職業生涯規劃是企業協助員工發展各種知識和技能，向員工提供實現個人專長的契機，對員工今後從事的職業、要去的工作組織、要擔負的職務和工作職權等一係列發展道路做出設想和計劃。員工職業生涯規劃既有利於人盡其才，避免企業人力資源的浪費，又有利於明確員工在企業中的發展前景和努力方向，使員工認識到他的發展是與企業的興盛分不開的，從而把促進員工發揮潛能並自覺地把個人利益與企業的長遠發展結合起來。
（2）實施卓有成效的培訓。根據企業發展戰略和個人職業生涯規劃，公司為每個人度身定做係統的培訓計劃，並開通網上學院使每個員工都可以隨時隨地選擇自己喜歡的課程，從而促進員工的自我改進和自我完善並為今後的個人發展打下基礎，逐步建立學習型的企業文化；在薪酬體係建設中，有意識地提高員工工資與公司業績和部門業績掛鉤的比重，使員工感受到收入會隨公司業績而變化，旨在促進員工的奉獻精神和集體責任感。
（3）工作內容規劃。對於許多員工來說，工作內容是決定工作滿意度和影響流動的一項重要指標，因此科學合理地安排工作和工作內容對留住員工具有重要作用。職位的單調性，工作任務的重複性、挑戰性，職務的自主權和責任等都會影響到員工對工作的評價。一般而言，工作越具有挑戰性、越需要創造性，員工享有的自主權越大，則他對工作的滿意度就越高。因此如果在職位設計時能考慮這些因素，就能相應提高員工對職位的滿意度，從而降低員工的流失率。
（4）發展方向規劃。雖然員工內部流動會帶來一定成本，但是適度的流動可以滿足員工求知、求新的願望，避免長期從事單一工作給員工帶來的生理、心理勞疾和情緒，激發員工熱情和動力，有利於增加員工的滿意度和投入感，提高員工的綜合能力，滿足員工的流動需求，從而達到通過人才內流抵減人才外流的作用。
許多企業往往致力於發展具有優勢的專業與技術而忽視了企業內管理溝通、情感交流的作用。從現存問題著手，企業文化建設主要針對增強團隊精神、加強溝通、體現個人價值等方麵。因此績效考核內容既包括員工的業績，又增加了客戶滿意度和內部相關部門和員工滿意度指標，意在激發員工積極性的同時，促進團隊精神和客戶滿意意識的逐步形成。建議公司在內部網絡上建立員工論壇，提供員工表達自己意見和建議的空間，在各部門和子公司建立起經理人接待日製度、意見反饋製度、合理化建議表彰製度等。這樣經理人就可以及時掌握員工的動態並采取解決辦法。