被譽為“藝術天才”的紀伯倫曾經說：“我寧可做人類中有夢想和有完成夢想計劃的、最渺小的人，而不願做一個偉大的、無夢想的、無計劃的人。”孫子生活在公元前500多年的中國，紀伯倫在20世紀初期活躍在地中海東岸，兩個毫無交集的人卻看到了同樣重要的一個事實：計劃對於人生來說，如同陽光和空氣一樣，必不可少。
◇戰略計劃要有前瞻性◇
運用前瞻戰略思維可以看到別人所不能見到的遠景，並在明確的遠景目標指引下，不斷對企業自身的行為做出相應的調整，持續推動企業經營活動發展。
恐懼根源於缺乏前瞻性思維
前瞻性是一種高瞻遠矚的能力，它不是天生的，是逐步培養和專門訓練的結果，前瞻性可以通過以下途徑培養：1.經常思考。2.經常做趨勢分析。3.平時善於總結。4.多些預測的實踐。
蘋果產品變革圖
“活著就是為了改變世界”，這是喬布斯的終生追求，他一直倡導的是走近消費者，近得那麼親密無間，在他們自己都沒有意識到之前，就告訴他們什麼是他們真正需要的東西。
由個人推及到企業組織，競爭決定著企業的生死，這就需要管理者在“察”字上做足文章。管理者隻有在科學、全麵地分析客觀環境的基礎上，才能做出成功的決策。商業競爭是一個動態過程，為競爭做好計劃，能夠使企業搶占競爭先機，使企業能夠未戰先勝。
多年前，諾基亞還是一家瀕臨倒閉的地方性小公司，之所以後來會一躍成為著名的移動電話生產商，其中一個成功的秘訣就是，企業管理者很早地就看到了手機市場的發展前景，他們預料，世界移動電話的需求量會在不久的將來很快進入高速增長期。因此，在確定以手機生產為發展戰略後，諾基亞把手機之外的所有業務或剝離、或出售，甚至忍痛砍掉了擁有歐洲最大電視機生產廠商之一的電視生產業務。在超前的意識和行動下，諾基亞始終站在手機生產的最前沿。諾基亞領導者們審時度勢的超前意識、高瞻遠矚的眼光，使諾基亞最早占領了手機市場，並贏得了市場。
凡事預則立，不預則廢。每個企業的發展都離不開市場，但是市場又是發展變化的，當前，企業之間的競爭異常激烈，相互之間不僅僅是人才、資本、產品和技術水平的競爭，同時也是行動與速度的對抗，俗話說“搶先一步贏商機”，如果不善於謀劃未來，隻是鼠目寸光，關注當前，那麼就會失去未來潛在的效益，企業的發展就沒有後勁。
房地產行業標誌企業萬科是一家以電器貿易起家的多元化公司。萬科董事長王石曾感慨地說：“從海拔8848米的高度俯瞰能看到什麼？其實，登頂那天雲霧彌漫，可見度很低，啥都看不到。做企業比登山更難。兩者不同在於，一個是丈量自己的高度，一個是丈量企業的高度。兩者相同在於，在信念和目標下，定位自己的腳步，選擇正確的路線前行。”
1992年，當其他企業認為“不能將雞蛋放在同一個籃子裏，需要多產業發展，廣區域布局”時，王石發現，萬科利潤的30%來源於房地產，在他看來，房地產這一塊並非最大，但是在它的發展速度最快。因此，王石認為，將來市場發展趨勢是專業化。於是隻專注於住宅，開始做減法。他當時的“減法”幾乎囊括到萬科所涉足的零售、廣告、貨運、服裝，甚至還有家電、手表、影視等數十個行業。最終，萬科成為行業內的龍頭老大，其規模之大令其他企業一時難以抗衡。
在《卓有成效的管理者》一書中，管理大師德魯克說：“管理好的企業，總是單調無味，沒有任何激動人心的事件。那是因為，凡是可能發生的危機早已被預見，並已將它們轉化為例行作業了。”從德魯克的話中我們可以推導出這樣一個結論：好的企業不寄希望於意外的好運氣，也從來不會遇到意外的打擊，隻要按照計劃步步為營，就會不斷接近目標。
馬獅是20世紀上半葉英國一家服裝公司的品牌，當時人們從穿衣上就能看出身份等級。上流社會的人穿著時髦精致，而下層人士則衣衫襤褸。馬獅公司決定靠給下層人士提供物美價廉的衣物來突破社會的階層壁壘。公司采取了這項戰略決定後，就將全部精力都集中在這個目標上。
看起來很令人吃驚，一家百貨商店肩負起了社會革命的重任。這一決定意味著企業的目的是滿足社會的終極需要。在確立戰略發展方向後，馬獅公司提出了一係列的計劃。例如，創新計劃、人力計劃、財務計劃、簡化計劃、利潤要求、社會責任等。在營銷領域的計劃是：將客戶定為工人和低級職員，去了解他們的好惡以及在服裝方麵的購買力。
眼界的不同決定了思路的不同，思路的不同決定了計劃的不同；計劃的不同決定了結果的迥異。當別的公司還在一門心思地鑽研如何將衣服製作得更華麗的時候，馬獅公司卻在思考如果將衣服製作得更為下層人士所接受。將目標分解成具體的計劃之後，馬獅團隊的整個氣勢和狀態都遠遠超過同行，在別人看來幾乎是不可能的擴張景象慢慢就自然而然地出現在馬獅公司。