1981年，通用電氣旗下僅有照明、發動機和電力3個事業部在市場上保持領先地位。2001年，傑克·韋爾奇退休時，通用電氣已有12個事業部在各自的市場上數一數二，如果它們能單獨排名的話，那麼，通用電氣至少有9個事業部能入選500強企業之列。這是傑克·韋爾奇推行“數一數二”戰略的輝煌成果。1981年，傑克·韋爾奇上任後，開始不斷向投資者和下屬宣傳他的“數一數二”經營戰略。他認為，未來商戰的贏家將是這樣一些公司：“能夠洞察到那些真正有前途的行業並加入其中，並且堅持要在自己進入的每一個行業裏做到數一數二的位置——無論是在精幹、高效，還是成本控製、全球化經營等方麵都是數一數二……80年代的這些公司和管理者如果不這麼做，不管是出於什麼原因——傳統、情感或者自身的管理缺陷——在1990年將不會出現在人們麵前。”
“數一數二”戰略開始的時候並不被人們理解。在20世紀80年代，隻要企業有贏利就足夠了。至於對業務方向進行調整，把那些利潤低、增長緩慢的業務放棄，轉入高利潤、高增長的全球性行業，這在當時根本不是人們優先考慮的事情。當時無論是資產規模還是股票市值，通用電氣都是美國排名第10的大公司，它是美國人心目中的偶像。整個公司內外沒有一個人能感覺到危機的到來。
但其實當時美國的市場正被日本一個一個地蠶食掉：收音機、照相機、電視機、鋼鐵、輪船以及汽車。GE的很多製造業務的利潤已經開始萎縮。而且1980年美國的經濟處於衰退狀態，通貨膨脹嚴重，石油價格是每桶30美元，有人甚至預測油價會漲到每桶100美元。這對GE的製造業也是個衝擊。
韋爾奇接任通用公司CEO的時候，通過雷吉·瓊斯的介紹，韋爾奇和德魯克見了麵。德魯克問道：“如果你當初不在這家企業，那麼今天你是否還願意加入進來？”言外之意，通用公司雖然還是美國排名第10的大公司，但它已經麵臨著來自全球，特別是日本的競爭壓力，利潤已經開始萎縮，一些業務處於疲弱不堪的狀態。德魯克接著問道：“那麼你打算對這家企業采取什麼措施？”問題十分簡單，也非常深刻，發人深省。
與德魯克的談話，使韋爾奇下了推行“數一數二”戰略的決心。他的想法非常簡單明了：一項業務必須做到“數一數二”，否則就“整頓，出售，或者關閉”。傑克·韋爾奇對“數一數二”戰略的詮釋是：“當你是市場中的第四或第五的時候，老大打一個噴嚏，你就會染上肺炎。當你是老大的時候，你就能掌握自己的命運，你後麵的公司在困難時期將不得不兼並重組。”
在最初的兩年裏，GE出售了71項業務和生產線，回籠了5億多美元的資金。尤其是中央空調業務的出售，在其周圍的員工中引起了非常大的心理震動。因為空調業務部是基地設在路易斯維爾的大家電業務部的一個分部，恰好位於GE公司的中心地帶。