說到通用電氣，不能不提到韋爾奇，從1981年至2001年擔任董事長兼首席執行官長達20年，他創造了一個令人難以置信的神話。
1981年他當上公司一把手之後，旋即大刀闊斧地進行改革。為了讓公司產品“數一數二”（即“不做世界第一，就做世界第二”），他不是砍削生產線，就是大量裁員。不稱職的員工，不論職位高低一律走人，留下來的員工也都誠惶誠恐，拚命工作。他的“不近人情”讓員工恨得直咬牙，甚至背地裏表示要“狠狠地揍他一頓”。
經過精簡，通用電氣的行政部門由原來的29個縮減到5個，組成僅包括13個行業的企業，但韋爾奇看準了公司的發展方向，在淘汰舊業務的同時又不斷增加新的品種。經營管理上他更是力排眾議，倡導“無邊界行為、群策群力”等管理理念，對公司官僚體製進行了全麵的整頓，創立了“堅持誠信、注重業績、渴望變革”的新風，領導了全球企業管理的潮流。
20年間，通用電氣一直保持兩位數的增長，市值從1981年的120億美元增加到2002年的5000多億美元。值得稱道的是，這位管理天才還不戀戰，在威望如日中天之際，於2001年9月正式退休。他退休之後，專心寫自傳，在自傳出版之前，他就已拿到預付稿酬700萬美元。
擁有像韋爾奇這種才幹的CEO令人讚歎，一個世紀裏都有像韋爾奇這樣的人才當CEO，而且全部都是公司內部自行培養的，這的確是通用電氣成為高瞻遠矚公司的關鍵原因之一。
事實上，整個CEO的選擇過程，一直到最後選定韋爾奇當CEO，是傳統的通用電氣最優秀的一麵。韋爾奇不但反映了公司的傳承，也是通用電氣走向未來的改革倡導者。誠如長期擔任通用電氣顧問的諾埃爾·提區和《財富》雜誌總編輯史崔佛·舍曼在合著的《通用電氣傳奇》一書中所說：
“把可貴的通用電氣交到韋爾奇手上的傳統管理程序，表明了老通用電氣文化中最好的、最重要的一麵。前CEO瓊斯花了很多年時間，從一群能力極為高強、後來幾乎個個都領導大公司的人當中把韋爾奇挑了出來……瓊斯堅持采用一種漫長、費事、徹底而吃力的程序，仔細地考慮每一個合格的人選，然後完全靠理智選出最適合的人，得到的結果足可列為企業史上繼承人規劃的典範。”
瓊斯在1974年——韋爾奇成為總裁之前7年，采取了這一程序中的第二個步驟，批準一份文件，名叫《CEO傳承指引》。他和公司高層經理人力小組密切合作之後，花了兩年時間逐步淘汰，把初步名單上全是通用電氣人的96個可能人選減少為12個，再減為6個首要人選，其中包括韋爾奇。
為了測驗和觀察這6個人，瓊斯任命每個人都擔任“部門經理”，直接接受CEO辦公室領導。隨後的三年裏，他逐漸縮小範圍，讓這些候選人經曆各種嚴格的挑戰、訪談、論文競賽和評估。程序中的一個關鍵部分包括“飛機訪談”。在訪談中，瓊斯問每一個候選人：“如果你和我同搭公司的飛機，飛機墜毀了，你我都喪命了，應該由誰來當通用電氣公司的董事長？”
◇製定科學的人才選拔流程◇
企業為了發展需要，從那些既有能力又有興趣到本企業任職的人員中挑選出合適的人員予以錄用，以確保企業的各項活動正常進行。人才選拔是其他各項活動得以開展的前提和基礎。
人才選拔流程
韋爾奇在強敵中最後贏得了這場嚴酷的耐力競賽。落選的人後來則分別出任吉梯電信、橡膠美用品、阿波羅電腦、美國無線電（RCA）等大公司的總裁或CEO。另一件值得一提的趣事是，出身通用電氣、後來成為美國其他公司CEO的人遠遠超過出身美國任何一家公司的人。