一個好的團隊體係必須有科學的末位淘汰製度。一個員工表現不好時，直接把他辭退，總會引起不滿，又顯得公司不正規，人事決定過於隨便。但是當你有了末位淘汰製度後，員工們就會明白自己若表現不好就會進入被淘汰的邊緣，當真正辭退的時候也會有心理準備。
很多著名公司都推行末位淘汰製度，如華為。華為有末位5%強製淘汰，盡管招致了一些非議，但這正是華為員工時刻保持奮進的原因所在。任正非說華為不會遷就任何人，在末位淘汰製下，連華為管理層也不能高枕無憂，任正非說：“我們建立了一個機製，就是說你跟不上了，身體不行了，職位調整下去了，你的股票不會動。”
一位已經離開華為的老員工對華為的末位淘汰製度保持肯定態度，他認為，裁掉的人一般有兩種：一種是無法接受華為的企業文化，沒法適應快節奏、高壓力常加班；另一種是在華為待的時間長了，工作的能力和積極性下降，工作效率達不到要求。
海爾也有自己的末尾淘汰製度，海爾曾經有六位副總裁因為沒有完成年初既定業績目標而被免職。在海爾，排名在前10%的員工會被獎勵、升職，排名在後10%的員工會被降級或免職，如果連續3次考核都排名在後10%，那就要辭職或者轉崗。
另外，海爾集團內部在用工製度上實行“三工轉換”，優秀員工、合格員工、試用員工“三工並存，動態轉換”。員工的工作表現被及時加以肯定，解決了員工在短時期內得不到升遷、積極性受到影響的問題。同時，也會將不符合條件的員工降到試用員工，退到單位內部勞務市場培訓，內部待崗。
海爾讓員工時刻在進行“賽馬”，公平是賽馬的原則，它不相信伯樂相馬，而相信賽馬，跑到前麵就是成功。管理者的升職和降職是每年甚至每個月都要發生的事情，輸了就要降，贏了就要升。
末位淘汰製的好處在於有一個規範的製度，所有的員工都一視同仁，讓員工在同一個規則下，淘汰誰也不會招致過分的非議。同時還能讓員工時刻保持危機感，避免在長時間的工作中喪失鬥誌。尤其能夠讓員工之間有一個清晰的對比，每個月的評比，有人成績好也有人成績差，差的員工自然也就會更加努力。
通用電氣公司前首席執行官韋爾奇指出：“我們把員工分成三類：前麵最好的20%，中間業績良好的70%和最後麵的10%。”在通用公司裏，最好的20%必須在精神和物質上受到愛惜、培養和獎賞，因為他們是創造奇跡的人。失去一個這樣的人就要被看作是領導的失誤，最好的20%和中間的70%並不是一成不變的。韋爾奇說：“依照我們的經驗，最後的那10%往往不會有什麼變化。一個把未來寄托在人才上的公司必須清除那最後的10%，而且每年都要清除這些人，隻有如此，真正的精英才會產生，才會興盛。”
這就是傑克·韋爾奇的“末位淘汰製”，也叫做“活力曲線”，傑克·韋爾奇把通用公司的員工分成三類：
A類員工：A類是激情滿懷、勇於負責、思想開闊、富有遠見的一批員工，他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人提高企業的生產效率。是否擁有這種激情，是A類員工與B類員工的最大區別。
B類員工：通用電氣公司投入大量精力提高B類員工的水平，部門經理的主要工作之一就是幫助B類員工成為A類員工，而不僅僅要任勞任怨地實現自己的能量和價值。這就是績效管理的魅力。
C類員工：C類員工是不能勝任自己工作的人，他們更多是打擊別人，而不是激勵，是使目標落空，而不是使目標實現，作為管理者，不能在C類員工身上浪費時間。
在末位淘汰的運作方式下，人人充滿危機感，每個工作日、甚至每個工作時都是一種競爭和較量的過程，隻有更為優秀的人才才能留在公司內部，留下的人也必須旺盛鬥誌，不斷前進。
末位淘汰製提供了一種快刀斬亂麻的激勵方式，對於清除企業內部臃腫的員工體係有很大幫助。不過末位淘汰製一定要建立在科學的製度下，要讓所有員工都認同該製度，否則就會出現評判不規範等情況，讓優秀員工的成績變差。末位淘汰製很多公司在用，然而也有一些公司因為末位淘汰製搞得員工怨聲載道，並不是適合每一家公司。