秦孝文王福氣不好，才登上寶座三個月就去世了。子楚繼位，是為莊襄王。華陽夫人被尊為華陽太後，而子楚的生母夏姬則被尊為夏太後。這使兩位太後都對呂不韋感激不已，呂不韋一下成為舉國顯要的人物。
莊襄王剛繼位，就任用呂不韋做宰相，封他為文信侯，其封邑達十萬戶之多。事情的發展完全按呂不韋事先設計的那樣進行著。他用千金買進了一個宰相之位和十萬戶的封地。
莊襄王在位三年就死了。公元前246年，太子嬴政繼位為王，尊奉呂不韋為相國，總理國家大事。趙姬讓嬴政尊稱呂不韋為\"仲父\"，意為嬴政的第二個父親，事實上他已操縱著整個秦國的政權。
知其所取舍
【原典】
聖賢事業，非大誌者何為？故色賢之分，知其所取舍。是以齊桓晉文，猶為霸主；漢武唐宗，不失明君。
[譯文]
聖賢們的事業，如果不是胸懷大誌的人，還有誰能夠承擔呢？
所以，好色之人與賢德之人，他們之間的區別就在於，知道自己需要什麼，和不需要什麼！
齊桓公和晉文公雖然好色，但是他們仍然是霸主；唐太宗和宋太祖雖然好色，但是他們還是被稱為明君。
[事典]
晉國公子重耳離開狄國後，到達齊國；齊桓公為重耳娶妻，又賜馬二十乘。
重耳安於這種生活。隨他出行的人都認為這樣做不可以，打算離開齊國，並在桑樹下商量辦法。
一個養蠶的侍妾正在樹上聽到了一切，她向薑氏報告。重耳妻薑氏殺了她以滅口。
她又對公子重耳說：\"您有君臨四方的誌向。聽到你們謀劃的人，我已經殺了。\"
重耳說：\"沒有這回事。\"
薑氏說：\"您走吧。留戀妻室與貪圖安逸，確可以敗壞人的名聲。\"
重耳不同意。
薑氏就與子犯商量，灌醉了重耳，然後把他送走了。
重耳醒後，氣得操起戰戈追打子犯，但時已經離開齊國很遠了。重耳隻好開始他的周遊生活。
點評：
作為領導者，必須要有好的品德修養，要不驕不躁、謙虛謹慎，能容納賢才，不能自以為是。這樣，才能讓那些阿諛奉承之徒遠離自己，使賢良之士親近自己，否則國家就很危險了。
戰國時期著名軍事家吳起主張\"親賢能、遠佞人\"的至理名言。作為統治者，的確必須容納賢才、知人善任。
能識別人才並且加以妥善任用是治理好國家的重要謀略。知人善任，是古今中外所有功成名就的政治家的經驗總結，也是政治家在用人之際必須堅持的基本原則。
楚漢相爭四年，劉邦終得天下，主要原因便在於能夠容納賢才、知人善任，把不同長處的人安排在相應的位置上。劉邦曾在洛陽南宮舉行的宴會上問大家：\"各位諸侯、各位將軍，希望你們不要隱瞞我，請明白告訴我為什麼我能得天下，而項羽卻失去天下？\"
高起和王陵回答說：\"項羽表麵待人很好，但實際上卻妒忌有德有才的人，對功臣加以迫害，對有能之人不信任，所以失去了天下。而陛下派人去攻城占地，往往將打下的地方封給有功之人，和大家一起分享利益，所以能得天下。\"
劉邦卻說：\"你們隻知其一，不知其二。要說在營帳內分析形勢，製定戰略方針，決勝於千裏之外，我不如張良，所以我任命他為軍師；坐鎮後方，安撫百姓，籌集糧餉，保證糧草源源不斷地供給前方，我不如蕭何，所以我任命他為後方留守；親自帶領千軍萬馬，攻必克，守必固，我不如韓信，所以我給予他封王賞地；樊噲出身低微，但勇敢過人，我任命他為步將。是因為我任用這些傑出的人才，所以才能取得了天下。\"
\"國不乏賢\"，作為統治者必須\"誠必用賢\"，意即應真心誠意地重用人才。在用人方麵，為政者不能隻是空談重視人才，而應該在行動上誠心誠意重用之。因為隻有開誠布公、拋開個人私利偏見，才能使真正的賢才為己所用。
\"國不乏賢\"，但是在選賢任能的過程中，還必須堅持一定的原則。例如，有人認為選拔人才應該\"舉賢不避親，薦能不避仇\"，這種用人方法或許在特定的時代，特定的時期會有一定的效果，但其是否適用於每一個時期呢？漢朝的用人製度就明顯排斥這種做法。
《後漢書》中說：初，朝議以州郡想黨，人情比周，乃製婚姻家之家機兩州人士不得對相監臨，至是複有三互法，禁忌轉密，選用艱難，幽冀二州，久缺不補。
這話的意思就是，本地人不得為本地長官，婚姻之家不得相互監臨，有血緣關係或者婚姻親屬關係的人，不得在同一部門或者地區為官。
很多人可能有疑問，你要的不是\"賢\"嗎？隻要是\"賢\"，你管他是不是\"親\"，何必分他是不是\"親\"。特別是現在，人才難得，為了表明自己對人才的渴求和不拘一格，隻要是人才，都接納，都歡迎。
但是，他們沒有意識到，這暫時的人才，卻可能會破壞整個企業的管理製度，擾亂企業的管理環境，最終使得非親非故的人才不願意進來，導致企業破敗了局。
企業尤其是民營企業實行\"舉賢避親\"，能夠避免企業\"家族化\"，因為企業在不斷發展過程中，\"家族化\"存在很多弊端。
如果企業舉賢而不避親，往往使得相互之間的角色模糊。家族成員是企業的員工、總經理等，同時，又是董事長的侄子、總經理的侄女等，公司內部關係非常混亂。
另外，其他員工在與\"這些員工\"共事時，往往會有很多的\"顧慮\"，既擔心自己的貢獻得不到認可，同時害怕得罪\"這些員工\"而導致上司的批評等，這會嚴重打擊其他員工的積極性。這給企業帶來的後果，在短期內或許不是很明顯，但是從長期來看是不利於企業發展的。
更重要的是，由於是\"親\"，當違反了企業規章製度的時候，往往有情麵的存在，甚至還有說情的存在，懲罰起來變得非常的艱難，並可能導致製度的失效和管理的混亂，公司的管理摻進了很多非經濟的因素，企業最終不能正常運轉。
民營企業研究專家、清華大學兼職教授俞飛說：家族化經營帶有一定的封閉性，家族觀念根深蒂固，使得引入優秀人才比較困難。而企業又要發展壯大，急需人才加盟，此時隻有從家族內部挖掘，結果家族中一些資質平平、能力一般的人進入高層。
盡管這些人不比其他員工的貢獻大，甚至還要小，他也會因自己的特殊關係而爭權奪利、不幹實事、頤指氣使、自封\"元老\"、養尊處優並要獲得超額利益，這對執行企業的管理與激勵機製打擊很大，會嚴重影響到非家族成員的工作積極性，進而影響到企業的進一步發展壯大。
因此，必須堅定\"舉賢避親\"的選才原則，必須堅決杜絕\"舉賢不避親\"甚至\"唯親是舉\"\"任人唯親\"的情況，如果等到企業發現問題的嚴重性，這時再來製止就晚了。因為，你的核心員工或者說那些關鍵員工早就被\"這些員工\"\"嚇\"跑了。
當然，從舉賢不避親到任人唯親，再到舉賢避親，直至任人唯賢，這些觀念的轉變過程，絕不可能一蹴而就。
\"舉賢避親\"，也是我國地產業的龍頭企業萬科的招牌。
在萬科的人力資源製度中，最重要的原則之一就是\"舉賢避親\"。新職員在入職時，如果有親友在萬科工作需要申報；在同等條件下，優先錄用在萬科沒有親屬關係的求職者；親戚之間不能在同一個公司任職。
這條製度來源於一個故事。萬科初創時，就形成一個不成文的規矩，那就是親屬不共事。作為萬科的創始人，王石首先不用自己的親戚、朋友、同學。
在1989年那個特殊時期，王石離開公司去外地學習一年。回來後發現，他的一位表妹在公司上班。雖說這位表妹本科畢業於吉林大學國際金融專業，是公司需要的人才，但王石硬是以鐵石心腸勸說表妹離開了萬科。
王石說服表妹的道理很簡單：如果你有本事，去哪裏都能施展；如果你沒本事，憑什麼在我這兒混？表妹走了，後來在其他公司取得了很好的發展。王石的率先垂範和嚴格的規範製度，保證了萬科人際關係的簡單澄明。
萬科人力資源總監說：\"我們的下屬公司曾經有一個職員申報時說在萬科沒有親朋好友，但後來我們發現，他的哥哥是我們一家分公司的部門經理，這樣的情況發現以後立即辭退。\"
\"在西方公司，夫妻、父子在一家公司都沒有問題，他們的文化就是這樣，你是你我是我，分得非常清楚。但是東方公司更重視情感，我們不希望一個人在公司辦事快是因為他有關係。到了今天，萬科的文化已經決定了大家都喜歡簡單。在萬科內部，大家是工作夥伴，不是大家庭，我們更強調職業紀律感。\"
在貫徹\"舉賢避親\"原則的同時，萬科同時貫徹\"任人唯賢\"的原則。你的經驗、學曆、資曆在萬科隻不過作為定級的一個參考方麵，而作為職員定級的主要標準還是要看個人能力、為公司所做的貢獻以及日常表現。在這種原則下，即使那些並沒有什麼資曆的年輕人，但隻要你的實際工作能力強，萬科就會提供更廣泛的機會。
萬科的用人原則，使得員工才能得到極大的發揮，調動了員工工作的積極性，為公司的發展做出了重大貢獻。