點評：
\"誅大賞小\"都隻是在少數人身上實施，處理好壞，對全局影響極大。因而，要慎之又慎。抓住典型，牽一發而動全身。罰，要先從上麵的違紀者開始，上不正，無以正下；賞，重點放在第一線立下汗馬功勞的小人物，以鼓舞士氣，調動他們的積極性。
\"誅\"和\"賞\"是統禦手段的兩個方麵，是手段而非目的。還要有其他方麵的手段相配合，教育部屬養成遵紀守法的習慣，將帥本身要加強自身修養，注重身教。
賞罰是為了嚴明紀律，賞罰不嚴明就失去其應有的作用。現在很多企業對賞罰的界定都比較模糊，好像獎勵還是處罰僅在於全勤與否，這樣有能力者就容易被埋沒。公司應該把個人業績放在第一位，如果業績突出，則應得到提薪和升職，如果一直碌碌無為，就要堅決降薪或者降職。隻有做到這一點，員工才具有最大的壓力和動力。
美國海爾子公司為了將中美兩種文化的衝突降到最低，海爾在海外的企業都是雇傭當地的員工，任命當地的管理人員。在激勵員工製度上，青島海爾的做法是將幹好和幹不好的員工的名單一起公布，但是在美國就不行了，當地的員工不同意。怎麼辦呢？
最後子公司的管理者想出了一個方法：采用玩具熊和玩具豬，即幹好的得到玩具熊，幹不好的得到玩具豬。這樣既體現了海爾\"賞罰分明\"的特點又得到當地員工的支持，順利解決了中美兩種文化的衝突。
海爾集團靈活地將\"馬特萊法則\"用於幹部管理。即從管理學角度，要側重抓關鍵的人、關鍵環節、關鍵項目的20%，以帶動80%。運用該法則於管理，即職務越高，責任越重。對於錯誤和責任，幹部與員工責任分別為80比20，即幹部要對其下屬的錯誤負80%的責任，具體工作人員負20%的責任。\"誰掌握多大權力，誰就承擔多大責任\"。雖然管理人員是少數，但是，賦予了職權，就要承擔相應的責任。因此，海爾的管理是到位的，事無巨細均有人管；海爾的運轉是高效的，職權利責，賞罰分明。
員工激勵是人力資源管理的一個重要內容。許多管理者都希望在公司中實施有效的激勵政策，來提高員工工作的積極性，從而提高整個公司的效率。從企業的角度來看，激勵也是一種投資，投資的回報便是工作效率的提高。任何想長久發展的企業必須建立自己的有效激勵機製，這不僅是企業麵對市場競爭加劇和經濟體製改革現狀下的中心環節之一，也是企業日常工作的任務之一，更是吸引人才、留住人才的迫切需要。
第一，建立公平合理激勵機製的必要性。
激勵對於企業經營至關重要。員工的能力和天賦並不能直接決定其對企業的價值，其能力和天賦的發揮在很大程度上取決於動機水平的高低。無論一個企業擁有多少技術、設備，除非由被激勵起工作動機的員工所掌握，否則這些資源不可能被付諸使用。所以說，\"管理深處是激勵\"。
哈佛大學的詹姆斯教授在對激勵問題進行了專題性研究後提出，如果沒有激勵，一個人的能力僅能發揮20%至30%，如果加以激勵，則可發揮到80%至90%。可見，激勵對職工能力的發揮有多大的促進作用，通過建立公平合理激勵機製可以充分挖掘人的潛能為企業和社會多作貢獻。
因此，我們要積極采取措施，根據經濟形勢的變化進一步調整和完善企業的激勵機製，以充分調動廣大職工積極性，為企業生存和發展服務。
第二，合理激勵機製模式的設定。
一是激勵形式應具有針對性，能夠滿足員工的需求。\"激勵理論\"可以簡單地概括為：需要引起動機，動機決定行為。員工的需要使員工產生了動機，行為是動機的表現和結果。也就是說，是否對員工產生了激勵，取決於激勵政策是否能滿足員工的需要。
要做到這一點，首先就要了解員工的需求。在需求理論中，最著名的要數美國心理學家馬斯洛提出的\"需求層次理論\"。該理論運用到管理上，就是要求管理者要考慮員工不同層次的需要，並為每一層次的需要設計相應的激勵措施。而且管理者還要考慮每個員工特殊的需要，要了解員工現在哪一層次的需要占主導地位，從而相應地為該層次需要的滿足提供條件。
具體來說，從縱向上看，知識層次、薪酬層次的員工處於不同的需求狀態，如對於薪酬較低的員工，則要側重滿足他們的生理需求和安全需求；對薪酬較高的員工，更需滿足他們的尊重需求和自我實現的需求。從橫向上看，對於同等層次的員工，由於他們的個性和生活環境不同，他們的需求側重也有不同，如有些員工很看中物質待遇，有些員工則喜歡娛樂和消遣，還有些員工以鑽研某項技術為樂，工作需求強烈。
員工的需求是複雜和多樣的，企業的激勵方式應該因時而變，因人而異，更有針對性，才能更具成效。
二是物質與精神兼顧，實施全麵薪酬激勵機製。\"全麵薪酬戰略\"是目前發達國家普遍推行的一種薪酬支付方式，也是基於員工各方麵需求而製定的一種比較科學的激勵機製。它將薪酬分為\"外在\"的和\"內在\"的兩大類，兩者的組合，被稱之為\"全麵薪酬\"。
\"外在\"的激勵主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。比如：基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權等長期激勵薪酬，失業保險金、醫療保險等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣性的開支。
\"內在\"的激勵則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具、培訓的機會、提高個人名望的機會、吸引人的公司文化、相互配合的工作環境、以及公司對個人的表彰、謝意等等。
外在的激勵與內在的激勵各自具有不同的功能。它們相互補充，缺一不可。據不久前中國社會調查事務所的統計，當代大學生擇業的主要考慮的因素依次為：個人發展前途、薪金水平、公司的實力、公司的管理水平、職位、人際關係和工作環境。
易趣公司董事長邵亦波說，易趣最有名的就是我們不是以高薪來留人，薪水很重要，但不是最重要的東西。我們的理念是公司的成功要與員工一起分享的。
聯想集團魯靈敏總經理談及\"聯想\"能靠什麼來吸引和留住人才時，他說，靠公司高速發展給每個人提供的廣闊平台以及公司給每個人的公正、公平的機會，尊重理解和關心企業職工，以激發職工的上進心和積極性，激發職工的主人翁責任感和事業心，增進職工對企業的感情和歸屬感。
可見，人們對物質和精神的激勵都是需要的，我們在製定激勵政策時，要兼顧員工這兩個方麵的需求。
第三，合理激勵機製的實現途徑。
一是完善分配製度改革，建立自主靈活的分配激勵機製。分配的本意並不是簡單地把工資獎金平均分配到勞動者身上，而是以有限的資金，激勵職工的勞動積極性，從而提高企業的經濟效益。為此要建立合理的分配激勵機製，拉開收入上的檔次。為實現這個目的，許多企業進行著一係列改革，如推行工效掛鉤、經濟政策向業務員傾斜等，這些政策的實行都有效地激發了職工的積極性，給企業帶來了良好的效益。