在當地政府的大力支持之下，這家名為中原希望的公司當年盈利就超過了100萬，把投資建廠的錢全部賺了回來。
在這一階段的摸索試驗過程中，劉永行兄弟形成了企業經營管理的兩個重要理論：一個是從“企業經營”提升到“經營企業”的新高度；一個是“雜交組合”理論。
雜交，在《辭海》上是指遺傳性不同的生物體通過交配，使優良性狀結合於新個體的過程。雜交育種在農業上廣泛應用，雜交水稻、雜交豬都顯示出比母體、父體更為突出的優勢。深知育種學的劉氏兄弟，把雜交從生物學引到社會學、經濟學領域，就是將國有企業雄厚的固定資產、購銷渠道、人緣關係及技術管理人才，同私人企業適應市場經濟的經驗、機製、商標和資金，組合進新的企業裏。
劉永好這樣總結：“這姓公的三大優勢同姓私的四大優勢‘雜交’在一體，就不是疊加效應，而是驚人的指數效應了。”
從1991年開始掀起了國營企業的“生死討論”，越來越多的學者和官員主張，對半死不活的國企不如直接讓其“安樂死”、“紅白喜事一起辦”。1993年，朱鎔基發動了“四大戰役”：清理三角債、彙率改革、稅製改革和國企改革。
其中，國企改革的重點是“抓大放小”政府將主抓那些有成長潛力、具備資源優勢的大型企業及盈利能力強的產業，而將其他為數眾多的中小企業全部趕往市場，任其自尋生路。正是在這種改革的思路下，才有了山東諸城“陳賣光”之類的地方官員。
據統計，當時有32萬家國有企業，列為大中型企業的有1.4萬家，其餘都是被“分食”的對象。而對私人資本和國外資本來說，這也意味著，一場即將綿延10多年的資本盛宴已經悄然拉開序幕。據學者仲大軍在2005年的一次演講中估計，大約有4、5萬億元的國有資產通過改製向社會出售，轉變為私人資本和改製成本。
而此時，經營飼料讓劉永行兄弟從產業鏈的下遊上升到產業鏈的上遊，市場空間驟然增大，他們擁有的數條飼料生產線，有如印鈔機一般，為他們帶來了滾滾財源。
從1989年到1993年，劉永行兄弟通過飼料企業的生產經營，淨資產已經從1000萬元迅速膨脹到1億元。完成了原始積累的劉永行兄弟，挾帶著雄厚的資金實力、豐富的經營管理經驗、良好的聲譽和品牌效應，精神百倍地也投入到了這場資本盛宴之中。
1993年初，劉永行兄弟成立了希望集團公司，由老大劉永言任董事會主席、老二劉永行任董事長、老三陳育新任總經理、老四劉永好任總裁兼法人代表。1994年3月15日，希望集團成為首家在國家工商局注冊的私營企業集團。希望集團的誕生給劉氏兄弟的事業發展帶來了無限生機。
在當時，私營企業成立集團公司，是聞所未聞、前所未有的。翻遍之前所有政策，既沒有提倡也沒有反對，這與他們在1982年申請創辦電子廠的情況一模一樣。但改革開放已經進行了10年之久，當時的社會已經非此即彼的二元思維邏輯，不再把政策提倡與反對之間的寬闊地帶視為禁區，而是放手讓人在此從事多種創造性的試驗，讓實踐衝破束縛。
全國性布局擴張
“一個企業通過兼並其他競爭對手的途徑成為巨型企業，是現代經濟史上的一個突出現象。沒有哪一個西方大公司不是通過某種程度、某種方式的兼並而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內部擴張成長起來的。”
這是美國“信息經濟學”和“管製經濟學”的創始人喬治·斯蒂格勒的名言。劉永行兄弟在全國的擴張證明了這一點。他們走出四川，先後在上海、江西、安徽、雲南、內蒙古等20幾個省、市、自治區開展國有、集體、外資企業的廣泛合作，3年時間之內就複製了27家企業，迅速開拓了全國市場。其中，希望集團在上海市場的拓展，可謂經典之作。