盡管劉永好曾被美國《福布斯》雜誌評為中國大陸首富，但低調實幹的劉永好對這些虛名向來不關心。相反，每次想到泰國正大、美國泰森這些世界級的農牧企業，他總覺得自己的新希望矮了一截。
自2000年以來，在經營飼料行業的企業越來越多、飼料行業競爭加劇而對飼料的消費需求並沒有增加的情況下，飼料行業的銷售利潤率越來越低，從10％下降到約4％，僅僅略高於一年期的銀行存款利息。作為一家以飼料生產為主的農牧企業，新希望的擴張速度也日益放緩。
新希望該如何發展才好呢？
經過短短幾年的發展，劉永好手頭已積攢下來幾億元的資本金，繼續往飼料行業裏投顯然已經不能帶來更多的回報。為此，劉永好帶著這個困惑特意去拜訪了美國的同行。在那裏，他找到了新希望的榜樣。美國飼料企業泰森由於打通了上下遊產業鏈，成功轉變為美國養殖產業的巨頭。
2004年春節，劉永好又到他的老對手泰國正大集團老板謝國民家中做客，正大集團從飼料到食品的產業模式也給了他深刻的印象。
遊曆歸來，劉永好總結出企業發展的一個關鍵經驗就是，世界成功的農牧業企業都是通過打通整個產業鏈，把流失在各個環節的利潤“撿”回來，才實現規模的擴大和利潤率的提升。泰國正大集團、美國泰森走的就是這條路。
通過觀察和了解，劉永好意識到，新希望之所以難以擴大規模，原因在於，中國農村傳統農業是小農經濟的生產方式，沒有實行規模化生產，依靠單打獨鬥的養殖戶很難擴大再生產。飼料業的規模要得以擴大，必須采取規模化的農業生產和養殖業生產。
新希望集團提出率先成為世界級農牧企業。“按照這樣的目標，我們提出具體實施路線圖，原來一直做農牧業，後來也投資金融、地產、化工業，要把我們其他投資業適度收縮，向農牧產業集中。第二要跟農民企業聯合發展；第三要做產業鏈，從豬到雞到奶牛，這個產業鏈從做種苗，到屠宰、加工、養殖，把養殖最大的體係放給農民。建養豬合作社，養奶牛合作社，變普通農民為農場主或者農業工人。”
這樣，在新希望集團內部，產生了企業轉型的要求。2005年元旦，新希望集團戰略委員會建議，新希望繼續發展的唯一出路就是，擺脫單一的飼料生產者的角色，向世界級農牧業企業學習。
打通產業鏈上下遊，完善現代農業體係
2005年7月，在新希望總經理大會上，劉永好宣布采用戰略委員會的建議，第一次提出了成為世界級農牧企業的願景，並將截止到2015年的銷售目標定在年銷售額達到500億元。
2006年9月18日晚，劉永好首次向外界宣布，他將用10年時間，打破原有的商業模式，帶領新希望集團完成從飼料企業向世界級農牧業企業的轉變。這是一條打造從飼料通往餐桌的產業鏈的戰略。這一轉型戰略如果運作成功，意味著中國傳統的小農經濟會被規模化養殖取代，中國傳統的小農經濟的農業生產方式會徹底改變，中國農業傳統的生產模式會被徹底顛覆。
同年，劉永好製訂了一個5～10年的農牧業發展投資規劃。其中海外工廠投資5億～8億元。國內市場上，著力打造禽和豬的產業鏈。豬產業鏈投資10億元；禽產業鏈在原有的基礎上，增加至少5億元的投入。
新希望的第一個變革，是把產業鏈從飼料延伸到養殖上。這樣一來，此後的新希望已經不再是一個單一的飼料供應商，而是一個養殖產業鏈的運營商，整個養殖產業鏈由新希望來整合運營，並分配各個環節的利潤，實現共同發展。
2005年8月，新希望與山東六和集團的合作就遵循了這種思路。山東六和在建種雞廠和飼料廠的同時，跟農民簽訂收購雞的合同，將農民從小農經濟的體係下解放出來，變成家禽養殖基地的生產者，形成了規模化的農業生產體係。