劉永行經常告誡自己：“從外企學一點，向國企借鑒一點，向個體戶那裏總結一點，自己再創新一點。”即使是個體戶，劉永行也認為有許多可貴的經驗：“他們是精打細算的天然專家，他們的資本金回報率是最高的，是大企業做不到的。”
“希望”既與跨國公司競爭，也在競爭中向對手學習。看到跨國公司在全國辦那麼多工廠，劉氏兄弟也心動了。“當時還不知道什麼叫‘資本運作’，隻知道我們不僅要搞‘企業經營’，而且要‘經營企業’。”劉永行說。
作為來自企業界的惟一代表，劉永好於1993年當選為全國工商聯副主席，開始和全國的企業家成為了朋友。當年11月，他赴港參加第二屆世界華商大會，作為大陸首次派往這個國際盛會的代表，劉永好又開始和來自全球的企業家們交起了朋友。
身份的變化，使劉永好的人生舞台一下子擴大了不知多少倍。這對於一向擅長外交的劉永好來說，真是如魚得水。在極短的時間之內，他的身邊便彙集了大量的人脈資源，而這個條件卻不是每個企業家都能夠幸運地遇到的，劉永好深知這一點。
“作為工商聯副主席和政協委員，我有機會接觸到中國很多優秀的企業家和專家，通過溝通和交流，我的視野更加開闊了。這就像是爬山，過一段時間爬上一座更高的山，就能夠看得更遠一些。現在我已經不是工商聯的副主席了，因為按照規定，我隻能擔任兩屆。不過，我現在還是全國政協經濟委員會的負責人，仍然有很多機會和國家經濟界的專家人士討論求教。對於國家宏觀經濟的狀況研究多了，想問題才能更加深刻。”
“事事留心皆學問，人情練達即文章。”無論是在企業界、學界還是政界，與其說劉永好交了很多朋友，不如說劉永好認識了許多老師。一向謙虛謹慎的他將眾多智囊納入他的“知識庫”，隨時需要，信手拈來。所以，不是一個劉永好在治理企業，而是中國各個領域最優秀的專家在幫助他治理企業。
“我是一個不停學習，不停修正的人。”劉永好對此說道。在經曆了向其他領域擴張之後，劉永好重新將精力投放到農業，他希望將自己的新希望集團做成中國的“泰森”，這家來自美國的食品股份有限公司在2004年營業收入就已達到264億美元。
而劉永好的目標是，10年之內把新希望集團打造成一個年產值超過500億元的農牧業帝國。為了實現這個目標，他按照國際慣例去做，從治理結構、產權關係，再到法律體係，都要做規劃並做到規範。“最重要的是，不僅要相信你所從事的生意，而且還要為他做長遠規劃。”
劉永好有一個特別好的習慣，那就是隨身帶有一個大本子和一支筆，遇到什麼值得學習的東西就馬上記下來。為此，劉永好每年能用掉十幾個大本子，隨時隨地的補充自己的知識。
企業發展關鍵在用人
有“CEO之神”美譽的傑克·韋爾奇，畫了四個象限，將人才分為德（品德）能（能力）型、隻德不能型、隻能不德型、不德不能型。第一種提拔重用，第二種培養使用，第三種小心使用，第四種堅決不用。
對於用人，劉永行兄弟也有著自己獨特的經驗和心得。
20世紀90年代初，劉永行兄弟位於新津的飼料廠生產的飼料已經遠遠供不應求。但到了要擴張的時候，他們碰到了一個大麻煩新津廠裏的人手本來就不多，我們抽了幾個人出來搞籌建就緊得不行，更重要的是幹部到哪裏去找？
此時，有一個在國營飼料企業幹了20多年的廠長主動請纓。經過交流，劉永行覺得他不行。因為國有企業那一套管理體製在他身上留下了太深的痕跡，思想很頑固，無論如何與他溝通討論，他根本就聽不進去，結果隻好作罷。