此後，行業跟隨者們有板有眼地模仿真維斯藍底白字的品牌標誌設計樣式、選店標準、服裝款式定位，套用服務統一、裝修統一的連鎖管理模式，運營著自家品牌，期待一朝成名。
百市千店：全國市場一片藍
1993年5月26日，李仲安入職真維斯的第一天。翌日，他坐上了飛往上海的班機。兩天後，上海門店開張，李仲安忙前忙後，應接不暇。此後半年，奔波與繁忙成為李仲安工作的常態。歲末，他又出現在青島。
青島國貨頂層八樓，在四周同樣來自香港和台灣的服裝品牌的包圍下，真維斯青島第一店正式營業。至今，李仲安仍清楚記得，當時的青島國貨，“商場一到七樓賣國產商品，八樓才布局內地之外的品牌。商場當時隻有兩條扶梯，分別上下。這意味著，消費者必須上一層樓，然後繞一圈，再從另一條扶梯下”。
位置談不上理想，開業前也無任何宣傳，但不斷湧入的購買者讓李仲安以及其他職員措手不及：當時人們搶著衝進來，沒有人試衣服，抓到哪一件就買哪一件。馮亮恰好在現場，他立即組織店員把其他進出口封住，隻留兩個，一個入口一個出口，“每批20個人，每個人進去20分鍾就得出來”。即便這樣，顧客還是會為誰先看中哪件衣服而發生爭執。最極端的，一位顧客因為搶不到衣服而發怒，直接打了真維斯員工一個耳光。
頭5個小時就賣了8萬元，第一天結束，銷售額達到18萬元。
1992年，主攻內地市場，1997年，戰略大轉型，真維斯重要的節點“巧合”發生於兩個“曖昧”且微妙的年份。為什麼真維斯總能在恰當的年份踏準變革的節拍？
楊勳的回答是：成熟的創業者會在優劣之間作出判斷，避開環境中的幹擾因素，最大程度利用有利條件；能在似是而非的機會麵前作出選擇，並抵抗機會主義的誘惑；能把握宏觀趨勢對商業具有的根本性製約，矯正商業行走的邊界和行為方式。
“環境允許的條件下創業才是明智的選擇。”顯然，真維斯進入中國內地時，政策明朗，經濟的活躍因子正以核聚變的力量爆發，“還有比這更好的發展機會麼”？
其實，廣闊的內地市場原本屬於比真維斯更早進入的其他香港服裝品牌，遺憾的是，這些品牌小心翼翼偏安於珠三角。即使有那麼一兩個品牌深入內地，可惜它們不是以顛覆的身份來翻江倒海，而是被內地保守、固執的商業習慣所同化，故步自封。
再一次，機會留給了有準備的人。
幾乎就在青島門店迅速走上正軌的同一時間，一個構想在楊勳心目中悄然勾勒成形：以長江流域、黃河流域劃分界限，設置真維斯國際和大進投資兩家公司，相互協作、共同競爭，運營真維斯品牌，以此快速占領內地休閑服裝市場。
大進投資負責人張慧儀說：“真維斯剛開始的時候發展非常迅速，一家公司難以承擔那麼大的中國市場，成立了兩家公司，更好管理。同時各地方消費認知不一樣，國際口岸的消費者對時裝的接受度跟大進口岸的消費者有差異，兩家公司，比較容易找到重心。”
真維斯國際包括長江沿線大多城市，以及北京、天津；大進投資聚焦黃河流域各省市，同時覆蓋珠江流域。與此同時，通過這兩者推行“百市千店”計劃。為此，楊勳盡可能賦予前線員工自由操作空間，減少或規避製度牽絆。當時的情況用現在華東區副總經理的話說：“基本上看到一個店，我跟人家談好租金，一個電話報到總部，確認後直接簽合同。”