“保證交到顧客手上的都是一級品”，楊勳分解為兩個層麵，三個關鍵詞：一是專注，二是平穩，三是品質。前兩個關鍵詞歸為一個層麵。
兩個層麵相輔相成，“隻有專注和平穩，產品才能保證品質”。“有的企業做快餐成功，就搞飲料、搞餅幹，哪來這麼多人才？延伸太寬，品質下降，產品會慢慢出現問題，直至波及主業。”楊勳對內地經濟的未來相當樂觀，並由此斷定下一個20年中國房地產業上升空間依然可期。真維斯每年現金流都非常充裕，旭日集團的主要利潤也來源於地產，但他本人卻始終專注“服裝零售這個最苦、利潤最薄的行業”。對此，楊勳認為：“成功的品牌，一定是腳踏實地去經營；不成功的品牌，往往超出控製。即所謂‘明榮辱，知進退，有可為，有可不為’。”
保持品牌的長線經營必然以保證品質為前提。
為保證品質，楊勳提倡穩打穩紮、持續發展的企業文化與腳踏實地、不追求爆發性擴張的發展戰略。這就是真維斯多年來在休閑服裝領域裏長流不息的緣由——真維斯將對品牌本分的追求與企業發展節奏恰到好處地銜接與融合起來。
最後，外部環境波動會導致消費者訴求的變化。而競爭加劇，品牌本身具備的獨特競爭力勢必被同行借鑒、複製。在一個透明、公開的競爭環境下，品牌之間沒有絕對的秘密可言。品牌雖能早人一步“人無我有”，卻不可能“人無我永遠有”。
外圍環境變化莫測，行業對手走向難以把握，如何把主動權時刻控製在自己手中，真維斯的品牌戰略是：“人無我有，人有我優，人優我轉。”“引導潮流”，創造一種消費者對服裝的新消費訴求，其實是“人無我有”；由“引導”過渡為“跟隨”，“物超所值”便是“人有我優”。
很多企業的老板希冀自己的品牌免於受困，免於顛沛，被人垂青，但他們又慣性地從品牌的誤區中走出來又走進去。柯林斯在其經典著作《基業長青》中提出一個觀點：普通公司與偉大公司的差異在於前者傾向“報時”，後者側重“造鍾”。
“報時”，是指企業發展依賴擁有一個可以打開廣大市場的產品或者創意。相對應的“造鍾”，意思是企業蛻變上升為有造血功能、能長期健康運轉的組織。“人無我有，人有我優，人優我轉”彰顯出真維斯從“報時者”到“造鍾者”的角色轉化：不是隻被市場或潮流所左右，更能夠不斷發現市場盲點，創造新的市場；品牌懂得如何在同質性漸強的競爭中保持核心優勢——品質至上，從而在市場與潮流之間取得完美平衡。
成敗之辯，始於本源。
同理推之，一個有恢弘願景，誌於“基業長青”的品牌，其擁有者、管理者應當先熟透品牌的常識，堅持品牌的本分，實踐品牌的戰略。而後，胸中有丘壑，不嘩眾取寵，不華而不實，把品牌帶上良性成長的軌道。
物超所值：老套概念的“實在”定義
1996年，真維斯在長沙開設了第二家分店，當時僅僅是長沙一名普通門店員工、如今的湖南口岸副總經理被調去做店長。
一天，她接到指令，下調產品售價。名牌大減價！長沙市民聞風而動。以一半甚至更低的價錢買到一件真維斯的衣服，在那一年的普通長沙市民看來的確是實在的優惠。
中國的消費者，絕大多數仍然是實用主義者。套用經濟學的解釋，每個顧客都是理性人。花最少的錢買到喜歡的物品，是多數消費者向往的目標。許多品牌為切入市場通常以降價為手段，將“物超所值”作為口號，迎合客戶。但事實上，“物超所值”並不意味著“絕對低價”。楊勳經常舉例：三條牛仔褲，100元的穿一年，200元能穿三年，而150元的也能穿三年。哪條褲子“物超所值”？答案不言自明。
把價格戰的“減法”變成品質的“加法”，這才是真維斯倡導的“物超所值”的核心。今天，很多十多年前購買過真維斯的客戶“家裏衣櫃還有真維斯T恤，也都能穿”。十多年的時間，足以印證一個品牌“超值與否”。況且當時，從“買一件真維斯是件很奢侈的事情”，到“名牌都大眾化”了，難道還不超值？
而通常商家的做法是，價格調低，若利潤維持不變，必控製成本，相應出現品質下滑。但真維斯的客戶發現，價格下調服裝質量卻一如既往，這就是“物超所值”的一種“實在”闡釋。
企業研究者認為：“品牌也有氣質。理念、追求、思考、價值觀、戰略、行動、製度、績效、客戶關係等渾然一體之後的呈現，才是品牌精神或靈魂的體現。”