比那些狂潮中的“品牌暴發戶”更沉穩，更務實，也更有信念。
不虛幻，不擅長炒作，不喜歡出風頭，但視野廣闊，經得住時間的打磨、外界的誘惑，並自覺、自然、自願地肩負起行業和企業的雙重責任與理想。
以“穩定的速度”努力去做“合適的事情”，擁有品牌理想者，基業長青。
不是每個老板都懂品牌
1995年，真維斯大張旗鼓走“名牌”路線之際，中國發生了一件事——企事業單位實施雙休日製度。有學者撰文稱，“雙休日”是廣受歡迎的國家政策與法律製度，標誌著中國在勞工待遇政策方麵與國際接軌。
學者的論斷略顯矯情，但客觀上，一種明顯的變化是人們消費空間的空前擴張。有了雙休日，閑暇時人們逛起了商場，蘭州一媒體報道，某著名賣場在第一個雙休日當天營業額達到300多萬元。
這種情勢下，服裝業迸發順理成章。
從未有過的爆發時代來臨，伴隨著行業利潤大幅上漲，成為一個甜蜜的隱喻。有人將此歸結為服裝行業巨大的財富吸引力，甚至舉出一位老板的話作為旁證：“成本不過5元錢的小背心，在小商品市場賣25元一點不成問題。我就曾把成本10元的服裝標價100元出售。”
所謂的“暴利”，讓很多人蜂擁而入。統計數據顯示，一夜之間，國內市場角逐的休閑服裝“品牌”多達2000餘個。其中多數似乎又隻是被一樣東西引上歧途——品牌，隻是賺錢的工具，之所以要有一個商標，是因為有了商標，衣服才能賣更高的價錢。
一年之後形勢急轉直下，賣方市場轉換為買方市場，買賣方地位瞬間扭轉。“貼個商標，取個名字就能獲得高額利潤”的傳說像一個被吹大的泡泡，一戳即破。相當一部分“品牌”被就此洗牌，煙消雲散。真維斯則伺機糾正方向，楊勳也對品牌內涵進行了重新梳理。
品牌確實玄妙，“不是每個老板都懂品牌”，甚至，“大多數老板其實不懂品牌”。
可口可樂前總裁伍德拉夫有句經典名言：“即使公司頃刻化為灰燼，憑著可口可樂的品牌，可口可樂仍會在很短時間內重建帝國。”40年後，可口可樂公司仍風頭強勁，然而新任總裁郭思達卻險些葬送這個傳奇品牌：他放棄沿用百年的“經典可樂”，推出口味更甜的“新可樂”，致使顧客大量流失。最終，郭思達宣布放棄“新可樂”，回歸“經典可樂”，挽回了局麵。
這場“美國商界一百年來最重大的失誤”可否說明，品牌的大紅大紫或生命力的強大在於品牌背後有個對其理解深刻的老板？
人的因素決定品牌命運，而老板不懂品牌將非常危險。楊勳認為“懂品牌”與“不懂品牌”的區別在於，能否深刻理解品牌的意義、本分，並且明晰品牌的發展戰略。
首先，“打造”品牌而不是“包裝”品牌。
寄望持續發展的真維斯，品牌不是故弄玄虛的吆喝，不能指望廣告轟炸。它的品牌意義隨時間而沉澱，是附加在產品上的風格特征，是長久耕耘後形成的消費體驗，更是凝聚在產品血脈中的基因。換個說法，即楊勳看重品牌長線，真維斯更強調企業與產品價值的多重凝聚。
還是以可口可樂為例。
“二戰”時，伍德拉夫把每杯可樂降至5美分，保證每個美國士兵無論駐紮於何地，都能喝得到，也喝得起“可口可樂”。借此，“99.61%是碳酸、糖漿和水”的可口可樂行銷全球。
1997年起，真維斯下調產品價格，將品牌的“架子”放低，讓“名”牌成為大眾有能力消費的“民”牌，這種策略而今看來與伍德拉夫異曲同工。
隻有深刻理解了品牌的意義，才不至於為了製造品牌噱頭，隻做表麵文章。真維斯品牌的定位與調整，是梳理企業發展願景以及不斷轉型的過程。楊勳認定品牌定位有大乾坤：“過程很難！當初如不從小處著手，然後從側麵迂回，順理成章地把更大的問題一並解決掉，進行企業素質全麵提升，真維斯不會有現在這麼好的基礎……”
其次，品牌營銷有一個“講故事”的方法，即故事提升品牌接受度。
“故事”可以講，但要值得講，前提必須是主角——品牌本身品質過硬。很多“品牌”本末倒置，有意無意地放大“講故事的手段”，將熱情過分傾注在廣告營銷上。
實際上，漢字結構中，“三口成品”，是說產品經過市場和輿論的檢驗，口口相傳，乃至成碑。反觀“碑”字，“一片卑微之心”，亦即起碼的敬畏，不僅對市場和輿論，更對顧客本身。由此引申而出真維斯的品牌本分——保證交到顧客手上的都是一級品。