競爭壓力下，製造業不像之前好做，許多服裝企業關閉工廠，轉做貿易。盡管握有出口配額，旭日也不可避免地受到行業周期帶來的衝擊，設立了貿易公司。值得注意的是，在向貿易傾斜的同時，旭日沒有放棄本行，而是一邊保持製造優勢，一邊巧妙地將工廠、貿易結合起來，創造性地建立內部合作競爭關係。同一集團，各部門既獨立又合作——依據市場規律尋找最優合作對象，在外有質量更好、價格更低的代工廠，則將訂單外包；同等情況下優先考慮內部工廠。這樣一來，內外融會貫通、交叉互補，使生產、貿易更富生命力，實現“人有我優”。
工貿結合的優勢在於保證生產、貿易環節的控製力。貿然關閉工廠轉做貿易的企業很快發現純做貿易的弊端，大批企業死亡，部分苟延殘喘，小部分則無奈向工貿結合轉型。
旭日再一次先人一步，買下“Jeanswest”品牌，涉足零售，均是出自“人無我有”的考慮。在這過程中，旭日完成了“SPA模式”的優化改良，獨創總結了許多行業理論。對比那些同時起家或者起步更早的香港製衣同行，旭日始終處於浪潮之巔。
許多外來服裝品牌進入中國，多半親曆親為，不會設立加盟連鎖，真維斯一開始也是如此。
中國市場較歐美地域廣闊，人口基數龐大，一線城市與二、三線城市、中西部與東部地區消費能力存在差異，每一個細分市場情況各異。換句話說，不是外來品牌不願意做加盟連鎖，而是不知道如何去做。GAP、ZARA、H&；M、優衣庫，四大外來品牌均是直營。對於它們而言，建立直營網絡，已是浩大工程。
不過，真維斯進入內地市場更早，建立的銷售網絡更廣，相比“外國部隊”，品牌市場開發早已“人有我優”。開拓進入縱深階段時，在二、三線城市以下市場，真維斯靈活變動策略，引入加盟，借助加盟商地方資源打開市場缺口，“四兩撥千斤”，實現“人優我轉”。
“人無我有，人有我優，人優我轉”不僅貫穿於企業曆史的決策發展，還表現在企業發展的方方麵麵。培養後備人才上，真維斯“人無我有”，具備其他同行沒有的優勢開辦了自己的服裝專業教育。
1987年，旭日在惠州開辦了一所服裝學校，幾經變遷，後被並入惠州學院服裝係。20多年來，惠州學院服裝係的許多畢業生都進入真維斯工作，“現在總部1400多人，三分之一來自那裏”。
1992年，旭日不惜重金，聘請香港理工大學紡織及製衣學係為顧問，協助推行ISO9000計劃。從高層到普通職工，上下協力，僅18個月就取得ISO9000證書，而當時內地多數服裝企業對ISO9000這項國際質量標準還聞所未聞。大進製衣廠1994年引入“品質圈”管理方法時，內地還沒有像樣的服裝企業，香港服裝界也剛開始探索質量管理。1995年，香港同行亦步亦趨地摸索ISO9000之際，旭日獲得全中國製衣業的第一張ISO9002品質認證書。
通過認證後，楊釗撰文總結：“現代化社會中，競爭激烈，每時每刻都有後來者居上，如何保持企業的江湖地位？如何令企業立於不敗之地？其法則是改善，不斷改善。”
如何改善？宗旨是保持優點，改正缺點。如何達到“人無我有、人有我優、人優我轉”這個目標？則要依靠管理，也即目標管理。
為什麼要實施目標管理？
一、為了提高效率，保持競爭力；
二、企業龐大，人員眾多，為了統一認識，增強凝聚力；
三、作為衡量效率的標準；
四、提高透明度，令全體成員知道方向，共同努力，發揮眾人力量；
五、克服企業隻靠幾個人的封閉式管理難題；
六、克服自我為中心、各自為政的懶散作風，增強合作精神；
七、激發自主創新的精神；
八、培養各級主管獨當一麵的能力。
目標管理的內容包括：
一、做何事；
二、誰人負責；
三、什麼時間完成；
四、工作的進度；
五、定期檢討。
目標管理的工具：
一、設立生產責任製（包括銷售責任製）；
二、設立成本責任製；
三、財政預算；
四、現金預算；
五、每月的財務報告；
六、設立考核製度：有功者獎，有過者罰。
目標管理推行的形式：
一、由命令形式轉為合作形式；
二、由控製轉為協助；
三、由考核到共同評定。