“那會兒，工作最要緊、最實際的還是解決職工的飯碗問題。員工們不能按時滿額的拿到工資，就穩住不了大家幹好港口事業的心。當時，以劉衛民為‘班長’的新班子麵臨的第一件事就是如何保證員工工資。”主抓職工思想政治工作的黨委副書記李貴對港口的問題看到了實處。如果職工們的口袋是滿當當的，還有誰去偷偷擰掉那些不值啥錢的燈泡和水龍頭？
但就這一件事，也夠難為當家人劉衛民的了。“當時唯一的辦法，就是去找銀行貸款。”劉衛民說。
求人難哪！過窮日子的要想獲得貸款，也是現實中難上加難的事。劉衛民當“一把手”後出門的第一樁事就是帶著一副虔誠的笑臉，畢恭畢敬地去見銀行管貸款的業務人員。
“京唐港？你們也要貸款？你們不是跟北京合作了，怎麼還要貸款呀？”
“我們現在遇到了一些困難……想貸點款，解決一下職工的工資。”
“工資都發不出來了？那——恐怕不行。”
憑劉衛民磨了半天嘴皮子，結果仍然是白跑一趟，人家銀行不貸。再說白一點，人家銀行不願貸你這樣揭不開鍋的單位。
劉衛民是條漢子，從銀行回來後沒有把這遭人小看的情節告訴港口的人，而是獨自將苦水咽進自己的肚裏。有首歌詞這樣唱：大男人不好做\/再辛苦也不說\/躺下自己把憂傷撫摸……劉衛民心想，京唐港要擁抱大海，建設“與紐約等大”，不喝盡鹹苦的海水幾乎也是一種妄想。
天無絕人之路。
憑著他劉衛民平時良好的個人魅力，聽說港口急等籌集資金解決職工們的吃飯問題時，許多單位和友人向他伸出了友誼之手……唐山市委書記、市長親自到京唐港召開現場辦公會，又做出決定：市財政再困難，也要支持建港！
由於方方麵麵的大力支持，劉衛民和京唐港人度過了第一個難關。
“接下來當時想得最多的就是如何接攬生意。港口沒有貨船來，你還有活路嗎？”劉衛民的目光裏始終透著一股冷峻的睿智，而冷峻的背後是一團火焰般燃燒的激情。“港口要有活路，首先是你得有符合客戶所需要的港口條件，再者是你的服務水平和態度。而當時，我們的港口建設遇到了前所未有的資金短缺。僅1997年全港拖欠工程款就達近2億元，市財政款遲遲到不了位。怎麼辦？我們沒有袖手等待，最後把辦公樓也抵押了出去……那會兒有人給我開玩笑說：他劉衛民是賣了船出海！沒有法子。不然京唐港就隻能原地踏步。可我們是港口，是已經跨進了市場經濟海潮的航船，原地踏步就意味著隨時麵臨著被洶湧的海潮所淹沒。但我們不甘心這樣的命運，所以我們隻能背水一戰。”
“這一年全港上下幹得很苦，但我們幹出了幾個‘曆史最好水平’。”年底時，劉衛民的臉上有了第一次微笑：在資金極其困難的情況下，全年建港投資比計劃超出近一倍；克服了外部市場環境十分不利的客觀情況，實現總運量520萬噸，首次突破500萬大關；全港實現利潤1200萬元。這一串數字對今天的京唐港人來說，實在有些微不足道，可對1998年時的京唐港而言，確是起死回生的精彩一筆！
“港口不同於其他單位，它像一部龐大的機器，要使它發揮馬力作用，就必須調配好每個環節，使之進入最佳狀態。”時任“總調度”的李貴談起當年事，格外來神。“那會兒我們在劉衛民的帶領下，花了很大精力來調整內部機製，將原有的機構進行拆並分離，劃分成綜合管理、運營生產、生產輔助、建港和多種經營五大係統。這五大係統按港口的規範和計劃統一運作，既充分享有自主的獨立運轉機製，又要配合有序，各顯神通。”
“而所有一切，都是為了一個目標：調動各個環節中的人的積極性和能動性。”比劉衛民早7年軍齡的李貴對自己的年輕“上司”有一份格外的佩服之意：“這一方麵，為民他沒有白當10年的軍校教官。”
教官的本事在於什麼？在於傳授學員們在未來戰場上作戰的本領。港口人的本領，第一位的當然是要學會攬貨商務。然而要使攬貨商務紅紅火火，你首先得夯實自己的港口基礎，港口形象，港口服務水平。於是乎，這時的京唐港才有了熱火朝天的“百名先進競潮頭”、“一個黨員一麵旗幟”、“我為港口添光彩”、“京唐港人新形象”、“客戶滿意是京唐港人的服務標準”等如火如荼的活動。
“京唐港的企業精神，其實是從艱苦創業過程中形成的。而從低穀走向輝煌的曆程中，企業精神的靈魂更加閃耀著它的光芒和魅力。”黨辦主任馬誌剛總結了一句很到位的話。
企業精神是什麼？其實就是企業的一種內在的文化，這種文化能夠產生一種綜合的力量，它可以使全體企業的員工在思想情感上、價值取向上、行為操守上都與企業的決策者製定的奮鬥目標保持高度的一致。它是一種雙向的力量，既是企業對員工的吸引力，更是員工對企業的向心力。它既蘊含著物質的力量，也蘊含著文化的力量。
“京唐港在劉衛民的領導下，很早就提出了堅持人本思想，建設和諧港口。我們之所以有這樣的意識，也是當時內部存在的問題給逼出來的。”馬誌剛說。
港口，在中國是個特殊的行業，所有的港口建設無一例外地是國家投資的，即使是市場經濟條件下的港口經濟，基本上沿襲了計劃經濟的諸多模式。分配大鍋飯、工作“大爺作風”是這一行業的弊病所在。然而這樣的毛病對於一個從一開始就依靠自籌資金、獨立核算、自負盈虧的京唐港來說，同類問題所帶給港口的前途則是致命的。
分配大鍋飯是造成當時京唐港經濟效益下滑的一個重要原因。幹多幹少不能在職工的分配收入上體現出來，勢必嚴重挫傷了大多數人的工作積極性。
“必須解決分配不公的問題！”劉衛民看出了京唐港所存在問題的症結。分配不公是必須要動“大手術”的症結之一，並且要快、要幹脆，拖一天就使單位受一天損失。
於是，一個以崗位和貢獻相結合的新的工資方案很快在全港形成，獎勤罰懶有了衡量的依據。
但是，劉衛民他們很快發現另一個問題：原有的港口編製在中層單位這一級，機構重疊、人浮於事的現象十分嚴重。有些單位“一張報紙一壺茶，閑來無事嗑嗑牙”，就把一天天的“好日子”給打發了。別看這些人把日子過得那麼悠閑，那麼舒坦自在，可人家是中層領導幹部呀，照樣享受職務補貼和崗位津貼，你有什麼招？有些中層領導幹部，水平低，能力差，沒有一點兒“創造性開展工作”的意識。上級下達的目標任務，他不知道該怎樣努力才能完成。如果一段時間裏上級沒向他布置（或下達）具體任務，就更成了他閑著的理由。
“必須精減機構，減員增效，這種工作效率低下、人浮於事的局麵一定要徹底打破！”劉衛民和班子堅定地認為。
可是，拿掉誰呀？他劉衛民自1989年來到京唐港，當時已經10個年頭了，大部分中層領導幹部都和他一起共過事，甚至在一塊兒摸爬滾打過。有些雖然水平低、能力差，從個人關係個人感情上，都挺好。這時候，隻要劉衛民的心稍微一軟，就啥事也弄不成了，他所設想所決定要開展的“機構改革”、“人事改革”（即用工、人事、分配三項改革），就將成為泡影。
“咋啦？你讓他出去打聽打聽，哪個港口不是這樣設置的？既然是港口，就得有像模像樣的科室、部門！”
“改革？改誰？想改掉我們這些創業建港的‘元老’？哼，看他們能耐的！”
機構改革的風聲傳出，有人立即不屑一顧。
怎麼辦？關鍵時刻，劉衛民沒有猶豫。他首先召開領導集體班子會，統一思想，研究方案，決定把原來的32個處室砍掉10個，對40多名科級以上幹部采取競爭上崗，能者上，庸者下。此舉一出，就有16個能力差、威信低、缺少工作幹勁的幹部落聘讓位。其中還有2人被降職使用。經過機構改革之後，一批有知識、懂業務、觀念新的年輕幹部脫穎而出，原先的一些工作效率低下的部門出現生機勃勃、你追我趕的景象。
港口黨委趁熱打鐵，在機構改革的一段時間後，自上而下進行了建港以來第一次規模最大的“評先進、學先進”活動。110名個人、12個集體在此次活動中被授予榮譽稱號，大大激發了全港幹部職工學先進、趕先進的革命熱情。
白手起家建港難。然而劉衛民深知：建港之後要讓港口充滿生機和活力其實更難。
就說當時京唐港的管理混亂局麵吧，這也不是一朝一夕形成的，也不完全是前任所為。前任能不想把工作搞好嗎？更何況他劉衛民就是前任領導集體中的一名副職。當然，有前任管理不善、要求不高的因素，但更是一些政策因素所造成的。而當時國家和地方出台的一些政策，其實也是根據當時的“大背景”，從實際出發而出台的，它的合理不合理在一定階段很難用簡單的是否去衡量。