世界上任何人都可以成為你的核心人物。
唯才是用，待人從善
在企業的發展過程中，在不同的階段，企業主所起的作用是不同的，而企業主下屬的輔佐人才，在不同階段其作用亦不相同。這是李嘉誠經營多年的經驗總結。
人才於企業之重要性，身為老板誰都清楚。但何時用人，用人何幹，卻有水平高低、技巧粗劣之分。李嘉誠的用人藝術同樣顯示了其超人之處。
創業之初，忠心苦幹的左右手可以幫助企業起家，但元老重臣並不能跟得上形勢。到了某一個階段，倘若企業家要在事業上再往前跨進一步，他便需要向外招攬人才。一方麵是為企業的發展壯大提供足夠的人才動力；另一方麵用這些各有所長的專門人才彌補元老們的不足。
創業伊始，李嘉誠選用忠心耿耿、埋頭苦幹的人才。寧損自己也不虧員工，留人先留心，使員工具有極大的積極性，從而企業也具有很強的活力。企業發展壯大後，老員工的知識和業務技能就不能適應企業的發展了，李嘉誠又適時任用富於開拓精神的青年專業人才。這時候，李嘉誠對公司的事務不再事必躬親了，而是將自己的工作重心轉移到了人事管理上。他用人不拘一格，唯才是用，並且采用待人從善的管理方法。李嘉誠的得力助手中就有不少還是外籍人。在收購了不少英資企業以後，他又采用“以夷製夷”的招數，利用洋人來管洋人。這樣做，一方麵管理者與被管理者彼此間易於溝通；另一方麵，在海外業務方麵，他們有血緣、語言、文化等天然優勢，能事半功倍。李嘉誠的董事機構采用“老、中、青”交替，中西結合的方式。
長實在20世紀80年代得以急速擴展及壯大，股價由1984年的6港元上升到90港元（相當於舊價），這和李嘉誠不斷提拔年輕得力的左右手實在大有關係。
李嘉誠的用人之道是一種創新。其後的事實也證實了他的舉才用賢招數十分有效。
元老重臣經驗豐富，老成持重，但拙於開拓，缺乏闖勁。而事業處於長期發展中，則需要勇於開拓者。企業越發展越壯大，就越需要科學管理，就越需要人才，特別是需要闖勁十足的年輕人。
青年人有一股強烈的熱情、大膽創新和力求上進的精神。他們在前進的道路上跌倒後能夠再站起來，繼續朝著自己的目標奮鬥，這正是企業發展所需要的。
忠誠與歸屬感的考評
一次，李嘉誠被邀請與香港大學碩士生談論經營之道。
有位學生問：“李先生，你那麼成功，是否對下屬構成壓力？你那麼有知識，下屬是否有機會發表意見及發揮自己的才能？你是否容易接納及采用下屬的意見？”
李嘉誠回答：“下屬們有很多發揮的機會。如在本公司服務多年的行政人員，有的已工作了很多年，有些更長過30年，什麼國籍都有，無論什麼國籍，隻要在工作上有表現，對公司忠誠及有歸屬感，都可成為公司的核心分子。”
“我很有信心，這批員工在他們退休之前，仍會留守在公司繼續作出貢獻。原因是員工們很積極，很主動地發揮自己的才幹。我們的業務遍及28個國家，香港及海外員工的數目達10萬，公司的成功，全靠這批員工的努力。”
當學生們問到“選公司領導層最看重什麼”時，李嘉誠回答：
“忠誠猶如大廈的柱，尤其是作為高級行政人員，忠誠是最重要的。當然，具備了忠誠，還要講求其工作表現及對公司的歸屬感，若沒有歸屬感，員工掌握了工作上的知識及技能便離開，對公司也沒有好處。但我們很少遇到上述情況，原因是我們能令行政人員及各級員工，深切明白他們在公司的前途是美好的。”
慧眼識人，善於用人
李嘉誠非常善於識才，也非常善於用人。他調用人才的標準，總是最大限度地發揮人才的專業才能；最大限度地實現人才的應得利益。這使得他身邊的人才往往都具有創意、誠實、勤懇，有著遠大理想和抱負，對事業能全身心的投入。
李嘉誠在嚴格要求自己的同時，也用自己謙虛做人的態度和高尚的品德，熏陶和教育他的兒子和一切出任他身邊重要職位的有才之人，李嘉誠常說：“做人要盡可能地保持低調，因為樹大招風，如果你始終注意不過分顯示自己，就不會招惹別人的敵意，別人也就無法捕捉你的虛實。”
白手起家的李嘉誠，在其長江實業集團發展到一定規模時，敏銳地意識到，企業要發展，人才是關鍵。一個企業的發展在不同的階段需要有不同的管理和專業人才，而他當時的企業所麵臨的“人才困境”較為嚴重。
由於當時社會的綜合因素，工人文化水平較低，多數人隻有小學文化程度，技術管理方麵的人員更是奇缺，那些曾和他一起出生入死打天下的元老重臣的知識結構和專業水平達不到企業發展的要求，麵對越來越激烈的商業競爭，要靠這樣一支隊伍創出佳績顯然是不可能的。
李嘉誠克服重重阻力，勸退了一批創業之初幫助他一起打江山的忠心苦幹的“難兄難弟”，果斷地啟用了一批年輕有為的專業人員，為集團的發展注入了新鮮血液。與此同時，他製定了若幹用人措施：開辦夜校培訓在職工人、選送有前途的年輕人出國深造等。而他自己，也專門請了家庭教師學習知識，並堅持自學英語。
在李嘉誠新組建的高層領導班子裏，既有具有傑出金融頭腦和非凡分析本領的財務專家，也有經營房地產的“老手”，既有生氣勃勃、年輕有為的港人，也有作風嚴謹善於謀斷的跨國人才。可以這麼說，李嘉誠今日能取得如此巨大的成就，他的集團能成為縱橫東西的跨國集團，是和他回避了東方式家族化管理模式，大膽起用跨國人才分不開的。他啟用的那些跨國專家，在集團內部管理上把西方先進的企業管理經驗帶入長實集團，使之在經濟的、科學的、高效益的條件下運作，而在外，尤其是在西方，這些跨國人才不但是李嘉誠接洽收購的先鋒，而且是他集團進軍西方市場的向導。
精於用人之道的李嘉誠深知，不僅要在企業發展的不同階段大膽起用不同才能的人，而且要在企業發展的同一階段注重發揮人才特長，恰當、合理運用不同才能的人，因此，他的“智囊團”裏既有朝氣蓬勃、精明強幹的年輕人，又有一批老謀深算的“客卿”。香港商界盛傳李嘉誠左右手與“客卿”並重，其中最令人注目的是精明過人、集律師與會計師於一身的李業廣和叱吒股壇的杜輝廉，後者為李嘉誠在股票發行、二級市場上的收購立下了汗馬功勞，特別是在1987年香港股災之前，為李嘉誠的集團成功集資100億港元。
在總結用人心得時，李嘉誠曾形象地說：“大部分的人都會有部分長處、部分短處，好像大象食量以鬥計，螞蟻一小勺便足夠。各盡所能、各得所需，以量材而用為原則；又像一部機器，假如主要機件需要用500匹馬力去發動，雖然半匹馬力與500匹相比是小得多，但也能發揮一部分作用。”