馬獅要給顧客提供的不僅是高品質的貨品，而且是人人力所能及的貨品，讓顧客感到“物有所值”或“物超所值”。因而，馬獅實行的是以顧客能接受的價格來確定成本的方法，而不是相反。此外，馬獅采用“不問因由”的退款政策，隻要顧客對貨品感到不滿意，不管什麼原因都可以退換或退款。這樣做的目的是要讓顧客覺得從馬獅購買的貨品都是可以信賴的。正因為馬獅形成了與顧客的長期信任關係，所以才保持了長久的不凡業績。
建立企業與供應商的“同謀共事”的合作關係。
企業要想有效實現對顧客的需求滿足，自然離不開供應商的協調配合。馬獅清楚顧客的所需。但是如果供應商不能生產出優質價廉的產品，便無法滿足顧客需要，所以馬獅非常重視同供應商的合作關係。馬獅盡可能地幫助供應商，如果從某個供應商處采購的貨品比批發商處更便宜，其節約的資金部分，馬獅就轉讓給供應商，作為改善貨品品質的投入。由於馬獅與供應商共同獲益，合作關係十分穩固。供應馬獅貨品超過50年的供應商有60家以上，超過30年的有100家，與馬獅最早建立合作關係的供應商時間超過100年。
企業要與關聯企業建立長期合作關係，必須從互惠互利出發，並與關聯企業在所追求的目標認識上取得一致。
建立企業與員工的良好關係。
有人認為隻要有高福利，就一定能實現企業與員工的良好關係；馬獅則認為，真心關懷每個員工才能與之建立穩固的信任關係。馬獅的一位高級負責人曾說：“我們關心我們的員工，不隻是提供福利而已。”馬獅為每個員工提供平等優厚的福利待遇，但是他們認為，關心員工才是目標，而福利和其他措施都隻是其中的一些手段，最終目的是與員工建立良好的人際關係，而不是用物質打動他們。這種關心是通過真心實意的關懷而得到體現的。例如，一位員工的父親突然在美國去世，第二天公司已代他安排好赴美的機票，並送給他足夠的費用；一個營業員生了孩子，她同時要照顧母親，為此，兩年未能上班，公司卻一直發薪給她。
由於馬獅全體管理層人員專心致誌、真誠細致、持之以恒地關心員工，必然導致員工對工作的關心和熱情，而這正是馬獅與顧客建立長期穩固信任關係的基石。
馬獅的經驗告訴我們，隻有懂得合作的人，才能立足，才能有出息。世上沒有“萬事不求人”的人，你求人，人也求你，這就需要合作。隻有懂得合作的企業，才能生存，才能發展。賺錢要大家一起賺，否則誰也賺不到，你得利也要讓合作者得利，合作才能穩固而持久。
項目組合也是合作
一些企業為了分散經營風險，采取了多角化經營的戰略，不把雞蛋放在同一個籃子中。多角化經營中的諸經營項目，最好的組合是相互依靠、相互幫助。
粉紗互濟是榮氏企業集團的經營決策思想。所謂粉紗互濟，即在大力發展麵粉業的同時，還大力發展棉紡織業，兩行業的企業在人、財、物、權上保持相互獨立性，而又共同歸屬總公司老板，在困難條件下互相接濟、互相支援、互相依靠。粉紗二業，事關民眾吃穿的頭等大事，市場需求彈性較小而相對穩定，銷售量大。另外，“粉紗互濟”，分散投資，減少風險。在舊中國當時的條件下，民族企業的生存和發展步履艱難，時時麵臨破產、倒閉的危險。經營二業比經營一業可以減少風險，當“粉虧紗盈”（如1927年前後）或“紗虧粉盈”（如1934年）時，二業可以互相支撐，共渡難關。再之，二業在經營上關係密切，互為市場，麵粉廠所需大量麵袋，由棉紗廠提供，而紗廠所需大量漿紗用的麵粉，又由麵粉廠提供，這種具有良好合作關係的多角化經營策略，是榮氏企業成功的訣竅之一，也給現代企業管理留下了豐富的可供借鑒的經驗。
在合作方麵有一些誤區，企業應避免誤入其中。
在艱難困苦時能合作，環境一好反而無法合作。
在我們的傳統文化中，能“共苦”而不能“同甘”的曆史悲劇一再上演。太平天國眾起義將領，在困難的時刻齊心合力；奪取政權、建立天國之後就出事了，先是楊秀清被誅，接著韋昌輝被誅，緊接著石達開出走，好端端的天京政權頓時四分五裂。
一些體弱多病的小企業，通過加入企業集團，恢複了“元氣”，日子好過了，進入了“柳暗花明”的新天地，這時，就認為對方“不那麼重要了”，由合作變得疏遠，甚至忘恩負義，與對方中斷合作。某家縣屬電子元件器材廠與上海一家大企業合作後，對方幫助該廠研製開發了新產品，拓寬了銷售渠道，產值、利潤逐年增長。可是“人一闊，臉就變”，就不再登對方的門了，遇到對方所求，裝聾作啞，故意拖延，使對方大為惱火。這類企業在麵臨困境之時就想到了合作，企業中興之時就想獨立門戶，退出合作，嚴重影響了企業的健康發展，企業一旦再遇困境，何人還肯、還敢與之合作。