◎“越級”關懷
有一位跨國公司高管Luke（盧克）很有感觸地說：“當你在初級職位的時候，有機會接觸到上司的上司，並從他那裏得直接的幫助是很幸運的，能對你的職業生涯產生相當的影響。我就曾經從上司的上司那裏得到過很大的激勵。”
當時我在一家跨國公司任地區經理，那時中國市場很不好，正是很多跨國公司在華盲目擴張嚐到苦頭的時候，出現了大量退貨及經銷商管理不善事件。由於公司之前的銷售團隊被換血，新的銷售總監沒有到任，我就帶著新來的總經理看了很多市場，見了很多經銷商和客戶。這位總經理是美國人，他給了我足夠的授權和信任，很少批評我，總是幫我解決問題，包括解決一些衝突。我感覺到他一直在我後麵支持我，我們都很喜歡他。
那會兒我是“救火隊員”，麵臨著很糟糕的市場狀況，幾乎跑遍了中國所有的大區。有一次，我去東北處理一個經銷商事件。按照公司的規定，經銷商拉貨之前必須先付款，而那位經銷商可能與銷售人員串通好了，沒付款就拉了貨。按理說我並不負責收款事宜，應該由專門的人來處理。但那是特殊時期，公司沒有找到合適的人，就讓我和當地經理一起處理。沒想到那位經銷商不滿意我們追索貨款的方式，竟然雇了打手，打了當地經理。我當時不在，幸免於禍。出事後公司對我們非常關心，加派保安人員跟著我們上下班，還重新租了更好的寫字樓以確保安全。總經理也多次過問，對我們表達了十分的關切，真的讓我們很受安慰。
還有一次，我和新來的財務總監產生了矛盾，他對我們的一些程序不接受，認為是管理漏洞；而我們向來的做法的確是有理由的，並沒有觸犯底線。那時候我並不是向總經理直接彙報，但由於財務總監的原因，總經理直接過問了這件事，旗幟鮮明地表達了對我的支持，讓我非常感激。
這個案例中你也許看不出當事人的性格特征，後麵有一個“查崗”的案例同樣來自於他。看了那個案例，你就能明白他是個如假包換的高D。
中國人經常說的“尚方寶劍”大概就是來自“上司的上司”。很多時候我們會覺得“上司的上司”比“上司”更好說話，更有支持力度，不免讓上司很有些酸溜溜的。這很像家庭中的“隔代親”，隔得越遠，激勵的作用越大，每一級大概相當於一個數量級的“放大倍數”。所以，CEO們也不妨多到下麵走走，說不定什麼時候就激勵了一位“未來之星”!
◎底線明確
管理高D很重要的一點是微妙地平衡，既要給予對方空間，萬不可限製過死，又要讓對方清楚底線在哪裏，那是絕不能觸碰的，一碰就會死。
一位DC型銷售經理說：
我的上司拍板非常謹慎，但在關鍵時刻還是能當機立斷的。有一家大公司，是行業的標杆企業，影響很大，一期項目采用了我們公司的技術。二期項目時，我們麵臨很大的競爭壓力。我們的產品從質量和技術的角度看，確實是市場上最好的，但價格比國內產品貴很多。針對市場競爭形勢，考慮到市場影響因素，我就向上司申請對該項目的價格做特殊考慮，這樣可能會影響公司在該行業內的盈利能力；但如果不降價，客戶選用了競爭對手的產品，對我們的市場有非常大的負麵影響，公司損失更大。上司讓成本工程師核算了成本，最後做了艱難的決定，同意按特殊價格報價。
但他也不會一味地讓步，比如在我們投標的一個項目中，該客戶在全球有非常大的影響力。簽合同的時候其他條款都沒有問題了，就僵在索賠的合同條款上。公司的政策是采用國際通用的慣例，如果項目性能無法達到合同要求，我們隻賠償合同總金額的一定比例。但該客戶卻要求賠付更多。我隻能向上司申請超過公司規定的索賠額度。盡管我們公司一直盼望和該客戶合作，並想把該客戶發展成我們的全球合作夥伴，但上司思考後還是要求堅持公司規定，如果不能達成一致就放棄該合同。可見，他的原則性還是很強的。
銷售人員在麵對客戶的談判時不敢自行其是，都是最後需要上司拍板。而在內部管理上，高D銷售卻常常做些出格的，讓公司頭痛的事，會不由自主地試探公司的底線。比如，他們原本隻能報銷1萬元的費用，他可能花了11000元。上司批不批呢？假如是由於迫不得已的特殊原因多花了錢，上司可以讓步，但要強調下不為例。如果理由不夠特殊，還是要堅持原則。