◎讓他們學會學習
前麵提到的經理人陳標一畢業就加入了大公司，因為表現優異第二年開始做管理工作，前後在兩家大公司幹了５年。然而，他說在大公司裏做事反而瑣碎，一切按部就班有章可循，公司厲害就不太需要個人厲害，所以他的管理都是憑著小聰明，沒有什麼可圈可點的。後來，他到了一家深圳的民營公司，因為開拓業務非常艱辛，需要找到最有效的激勵與培養機製，這才真正把他的管理才華激發了出來，從此管理水平有了飛躍。在把兩家分公司做到10家分公司的過程中，他總結出了許多激勵與培養員工的方法。
比如說建立學習型組織，以前我所在的大公司的做法是，給每位經理人發一本書，讀完寫一篇筆記就完了，流於形式，大家都是去抄一篇應付了事，我覺得這樣做根本沒意義。
銷售出身的人轉成管理者從曆練到方法都很欠缺，都需要學習；而讓他們學習很難，可以說很考驗我們的智慧。我就給骨幹們布置任務，第一次的題目是向優秀企業學習，讓他們自己選擇目標企業，主題由自己發揮，到時候用PPT進行演示，每人分享５～８分鍾。我給了大家一個月的時間。老實說我心裏有預估，擔心到時候冷場，事先安排了兩個人發言。而且，為了給大家做一個示範，我自己也認真學習，做了一個“向華為學習”的演示文稿，講述了華為當年遇到的挑戰是什麼，我們公司現階段的情況如何，我們能夠向華為學習什麼，等等。
開會的時候，果然，沒人主動發言，即使發言也是三分鍾就講完了。輪到我的時候，我講了３個小時，大家聽得津津有味。他們發現，原來可以這樣學，這樣講，覺得大開眼界，很有收獲。然後我又布置作業，這次用兩個月的時間，把銷售管理者及分公司負責人的日常工作分成了八個模塊，比如如何找到合適的人，如何留住優秀員工，如何提高工作效率等，每組各分派一個模塊去學習，都要準備演講。當然這種分派也是有用意的，有人不解地問：“團隊建設是我做得最差的，為什麼讓我來做這個模塊呢？”這很簡單，做得差更需要學習啊！
基於對他們的了解，我定了五個維度去考核這次的學習成果：準備是否充分？與實際聯係如何？對業績提升有無幫助？演講水平如何？有無借鑒意義？每組演講不得短於5分鍾，不得超過20分鍾；現場講完，員工無記名投票，第一名有獎，最後一名有罰，取消其優秀團隊獎金。這一下不怕他們不學習。
結果，第二次他們都講得很精彩。每個小組都很認真地做了準備，學習態度很好。通過這種方式，這次學習的八個模塊合在一起成了我們管理的基本版。理論和實際結合得比較好，公司從上到下都是受益者。這些員工驚人的智慧，加上我的提煉，讓我們從無到有創建了管理體係，也大大啟發了我的思路。
其實陳標針對的並非是某一種類型的員工，我把它放在這部分是因為相對而言，高I可能是最不願通過書本來學習的類型。說實在的，我很欣賞陳標的做法，因為當年我在托馬斯國際也這樣推行過學習與分享，規定每人學習一個主題，然後給同事們做培訓。和陳標相反的是，我要求分享不能少於４個小時，因為我們是谘詢公司，這種分享相當於業務學習。陳標的做法和管理直接掛鉤，真是一舉數得，也大大培養了下屬的能力。
◎“他們是我的聲音”
一位醫院的護士長說：
我覺得管理外向的人要充分利用他們的特點，比方說他們膽子大，心直口快，可以幫助你說出你想說卻又不便說的話；對他們好一點，你的名聲就自然外揚了；給他們一點權利，他們就會很有責任心；再給他們一點表揚，他們會竭盡全力；常常給他們一點與外界聯絡的工作，他們會很興奮的；發現他們的弱點後，盡量不在眾人麵前揭露出來，他們會很感激。以前在我工作的病區，有位護士年齡較大，我請護士們稱她為“大姐”。一般事情我會主動和她商量，她提的建議，隻要不違反原則，我都會采用。當我遇到些不滿的事，自己不便說，就悄悄跟她說，她會立馬為我說出來，使我可以輕易解決一些難題。我不在的時候她會帶著護士們積極想辦法解決問題，實在是幫了我的大忙。