我喜歡創造一種輕鬆愉快的氣氛。比如我跟秘書講，如果超額完成任務了，我請大家去外麵吃飯；如果沒有按時完成，就大家請我，每人帶一個菜到會議室來（北美這邊通行的聚會方式）。後來有一次半個樓層都來參加我們的聚會，聊天、開玩笑，大家都挺開心的。我也時不時買點小東西送給他們。今天給這個，明天給那個。表現突出的，就讓他們請家人出去吃飯，費用公司報銷。這些小鼓勵也挺有用的，拉近了彼此的關係。
對不同性格類型的人，文思有不同的管理方式。那位希臘人是明顯的高I，文思雖沒有天天誇他，卻時刻關注他，不時和他說說笑笑。關注就是激勵，玩笑就是交情，大家心知肚明。那位韓國人卻可能是高C，暫且把他的案例放在這裏和高I做個對比。
◎別等到年終才告訴我
熟知DISC的總監Justin說他們公司高I很少，甚至S都不多，以高D、高C為主，也許是傾向於錄用鑽研型或挑戰型的員工的原因吧。但他還是曾管理過一位高I員工。
我遇到過一個高I下屬，是一個項目經理。她很開朗，很活躍，經常在不同任務之間跳來跳去，但每一個任務都完不成。一開始我與她之間的溝通顯得很艱難：我是一個有條理的人，而她則比較散漫。我記得和她的對話總是非常跳躍，不斷從一個主題跳到另一個，結束時發現很多話題都沒有得出結論。
我對她的表現不是很滿意，每次和她通完電話後，我總是覺得沒有把我的觀點正確地傳遞給她，反而總是她在給我傳遞她的觀點。所以，年終績效評估的時候，我給她的評語不怎麼好，她感到很委屈，覺得我給她的反饋不夠。她說如果我給她足夠的直接反饋，她可以避免評語中一些負麵的行為而提高評估成績。於是，在接下來的兩年中，我接受了她的意見，在很多事情上直接給她更詳細的要求，她的反應還是非常好的，對於我的要求都給予了充分的關注。
接下來的兩年中，她的評語從之前的“部分達到期望”變成了“達到期望”，還有些成了“超出期望”。在我給她“超出期望”的時候，我其實很猶豫是給她“高達到期望”還是給她“低超出期望”，但我選擇給她後者，因為我看到她一直在進步，我覺得這會給她足夠信心去繼續進步。第三年，她調到了另外一個團隊。
高I對自己總是“自我感覺良好”，所以他們可能對自己的缺點一無所知。這種情況下，經理人有必要誠實、誠懇地講出自己的看法及期望，而且對他們進步大加肯定，就像Justin所做的一樣。
3.他們的天真他們的痛
◎“不就是貼個膜嘛！”
2012年4月份我回北京的時候，全新iPad剛上市，我在網上定了一台，天天查看物流信息，眼睜睜看著它從成都出發，經過國內、國外若幹中轉點，最後到達多倫多的我家。iPad在中國和加拿大的價格差不多，但那些配套的小玩意兒在中國卻便宜了很多，於是我在國內網上訂了一些“配件”，比如保護套、保護膜、籃牙鍵盤、轉換線，等等。
那一次，十多年前的一位下屬來接我的機。天曉得我怎麼會讓她來接我呢？明明知道她是高IS低C，明明知道她從來沒有準時過，明明知道她曾經為大家定好迪廳，然後讓所有人等了她和她手中的票一個小時！我竟然冒險讓她來接機，也許我是想看看她變了沒有？
事實證明她沒有變。我落地的時候打電話給她，她說馬上過來；我出航站樓的時候又給她打了一個電話，她萬分抱歉地說堵在東四環上。於是我當機立斷決定打車到酒店，請她直接到酒店去。
我到酒店後一會兒，她到了。見我正看那些網購的小玩意兒，也興致勃勃地和我一起看。看到那張貼膜，立刻自告奮勇說幫我貼。
我懷疑地看著她：“不好貼的，我打算拿到店裏去貼呢。”
“不就是貼個膜嘛！”她滿不在乎地說，而且已經開始行動起來。
我無可奈何地看著她，已經預料到後果。她曾經是我們的TopSales，客戶都挺喜歡她的，但同事們卻數次因為她的遲到苦不堪言。因為過於樂觀，她總是低估北京的交通擁堵程度；這一次，她又低估了貼膜需要的技術難度，或者是高估了自己的“專業水平”。