《魔鬼管理學》（馬歇爾·古德斯密斯著）裏提到一位高管，其助理總是不斷辭職。為了留住下一位助理，馬歇爾建議他寫一封信——HowtoHandleMe(如何與我相處）給他的下一任助理。
我很善於和人打交道，更善於接受新想法。當客戶遇到問題時，我總是會設法想出創造性的解決方案。至於其他方麵，我卻一塌糊塗。我不喜歡書麵工作；我發現自己很難保持客戶希望的基本禮節；我不善於在會麵之後向客戶表示感謝；我不善於記住別人的生日；我討厭接電話，因為它們總是會給我帶來新的問題，從來沒有人打電話告訴我有人給我寄了一張大額支票，或者說我中了大獎。你需要了解這些。
我很清楚公司業務進展如何，但我不喜歡做預算和開支報告，或者是預測。許多人覺得我是個很隨意的管理者，他們說得沒錯。我既不是在自吹自擂，也不是在刻意自嘲自諷。事實就是如此。
從個人的角度來說，我是一個很體麵、很禮貌的人，我從來不會衝你大吼大叫。當一切進展順利，我們取得了比較好的業績時，我甚至會感覺自己是這個世界上最幽默、最有魅力的人之一。有時候你可能會覺得我有些刻薄，千萬不要誤以為我是在對你刻薄。如果你感覺我的做法有些出格，最好能夠及時提醒我。我的態度十分平和，工作越忙，我就會越冷靜。這就是我麵對壓力的方式。所以當你發現我的某些反應有點平淡時，千萬不要以為我對工作漠不關心。我隻希望你能做到一件事：盡力完成自己的工作。我的麻煩越少越好，隻要你能做到這一點，我們就一定能相處愉快！
18個月後當馬歇爾回訪的時候，這位高管（很可能是DS矛盾組合型）說，所有的客戶都送給這位新助理（不是他）聖誕禮物——一個大大的水果籃或者是一瓶香檳，向她表示感謝。顯然，看過那封信後，他的新助理（一定是高C）真的知道該如何來幫助他。我要建議所有領導給自己的高C下屬寫這樣一封信，你會驚訝於它是多麼管用！
◎要講足道理
一位高CD型外企中層管理人員說：
高C對自己標準很高，往往超過外界的要求，所以條條框框其實是用不著的，太多的考評也是浪費時間。但高C可能很較真兒，說服這樣的人要把道理講明白，把心結解開，爭取他內心的支持，他才會盡全力去做。比如我自己吧，當公司動員大家發現身邊的閃光點寫案例小故事的時候，我很不以為然，覺得很多故事並沒有達到值得寫的程度。老板專門就此事開會做思想工作，讓我從內心認識到了這種管理工具是有效的，案例和故事對員工有很好的示範和激勵作用。畢竟自己的工作越被認可，就越能發揮主觀能動性，也就越有工作成就感。從內心認可後，我也就盡力按公司要求做。
當然讓高C想通並非總是那麼容易，他們服從權威。
高C上下級之間更容易“惺惺相惜”，這一現象可以說比比皆是。下文的Linda（琳達）在一家非常知名的世界500強企業工作了20年，她說：
我曾有個上司是印度人，我們稱他為“馬總”，他對我的影響比較大。他是個完美主義者，肯定是高C，要求非常高，十分關注細節，對每一份文件的格式都一絲不苟。
有一次我做員工的能力與職業發展計劃，把員工的基本情況、輪崗計劃、發展方向都列出來，然後在計劃書中提出一些建議。他看的時候首先肯定了比較認可的部分，然後把不足的地方一一指出來。比如，我原來是用餅圖表示員工各職位的比例，他建議說，應該用階梯方框圖表示，這樣把層級關係也能清楚地表達出來。
因為我自己也是一位高C，對自己要求也很高，通常拿出來的東西都比較讓人滿意；所以，別人如果不滿意，必須要明確告訴我哪一點不夠好、如何改，不能籠統地說你回去再修改修改。如果那樣，我會覺得沒有方向——我已經盡力了，還能怎麼改呢？而馬總每次都能提出讓我信服的改進意見，讓我獲益匪淺。
Linda的這個小故事很說明高C們的心態：你要覺得不夠好，一定得說明白了。說明白了他們就服你，說不出來或者說得不到家隻能讓他們無所適從，或者壓根兒不買賬。
◎切勿朝令夕改
在高C看來，朝令夕改是管理幼稚的體現。與高S不同，他們並非本能地反對更改或變革，他們反對的是沒有充分論證就決策，然後馬上又改變決策。在高C看來，每一個決策、每一項製度、每一步行動都必須是想清楚的，調查清楚的，不可以“想起一出是一出”，更不能為了改變而改變。
◎你辦事，我放心
高D部分曾說到秘書Mark如何為高D公使斡旋，因為他是CSI組合，斡旋用到的是SI的功夫，而他的高C一點也沒浪費，讓另一位上司——高C參讚很是滿意。
以前使館買辦公桌都是從國外進口，很貴不說，往往尺寸沒量好，買來後放不進位置，造成了浪費。由於人手增加得很快，需要購買新的辦公桌，這次決定就在中國買。我想了很多辦法來降低成本，同時保證質量。我把詳細的計劃給參讚看後，他挑不出什麼毛病來。他是個典型的高C，什麼事都要開會反複討論，反複權衡。而他對我的計劃書很滿意，說每個細節都考慮到了，就照這樣做吧。後來，他還把這件事寫進我的績效考核表裏麵，可見他對我的滿意。