在談到“蘋果”上網本的前景時，喬布斯卻表現得異常堅定，他說：“我不知道怎麼做出售價500美元而又不是垃圾的電腦。”2010年1月，“蘋果”發布了iPad。與上網本相比，iPad是“革命性”的產品，有“很棒”的用戶體驗。借用老福特的比喻，與傳統筆記本電腦相比，上網本隻是一匹略有差異的不同品種的馬，但iPad絕不是一匹更快的馬，而是有潛力替代馬，的完全不同的、革命性的、“很棒”的東西。
“蘋果”采用的是客戶體驗升級模式，更簡潔的設計、更友好的用戶界麵、更方便的使用場景、更為高雅的外觀和更為舒適尊貴的持有感，等等，這些構成了更好的用戶體驗。這種客戶體驗基於卓越設計的產品之上，包括企業與客戶接觸溝通的每一個觸點上。
“用戶需要什麼，我們就提供什麼”，這句話很多管理者常掛在嘴邊。喬布斯鄙視這種陳詞濫調，他認為，滿足客戶需求是平庸公司所為，創造客戶需求是高手之道。福特說：“如果我當年去問顧客，他們想要什麼，他們肯定會告訴我‘一匹更快的馬’。”可是福特給用戶送去的是革命性的汽車，而不是“更快的馬”。
喬布斯從來不請調研公司進行用戶需求調研，他認為那隻會看到表麵現象，讓新產品的研發誤入歧途。“蘋果”強調“很棒（Great）”的用戶體驗。喬布斯說：“在蘋果公司，我們遇到任何事情都會問：它對用戶來講是不是很方便？它對用戶來講是不是很棒？每個人都在大談特談‘噢，用戶至上’，但其他人都沒有像我們這樣真正做到這一點。”
長期以來“蘋果”堅持在研究用戶上下工夫。一個重要的方法是將目標用戶按特點分類，比如消費類產品的角色分成年輕的、年老的、喜歡技術的、不懂技術的……每個研究人員做功能的時候都會仔細考慮這個產品是針對哪種用戶的，在什麼環境下需要這種功用。
媒體這樣總結“蘋果”產品的用戶體驗：“‘蘋果’每年隻開發一兩款產品，但每款都力求將科技與藝術的結合發揮到極致，既能讓人們吃驚、興奮，又輕而易舉地知道如何使用。”感到快樂的不僅僅隻有投資者，消費者也是如此——喬布斯的核心理念就是將消費者置於第一位，為他們設計偉大的產品。這些“蘋果”的產品一個接一個占領了市場。
對於“蘋果”而言，過去十年簡直就是科技驚喜的狂歡，一個奇跡之後是另外一個奇跡，持續的創新改寫了曆史。
經濟危機讓眾多企業陷入了困境，對於複蘇在即的企業而言，想要真正立足，就必須通過內部的改造、革新、挖潛、激勵來提高競爭力，擴大市場占有率，取得可持續的增長。開發新產品和服務是企業擁有核心競爭力的一種途徑，但是這種增長會因為競爭對手的模仿創新而難以持久。這樣，反應靈敏的企業越來越注重為客戶提供獨一無二的個性化產品和服務，並花大力氣來滿足客戶的獨特需求。
“過去十五年間，喬布斯的所作所為大大提升了‘蘋果’的價值，也強化了自己的地位。”“在這個經濟疲軟的時代，你隻要多花一點錢，就可以獲得‘蘋果’產品的體驗。”
要知道，這樣多一點點的成本就可以給你帶來不小的滿足感，而這個時代，這樣的滿足感在其他地方是很難找到的。”
當然，喬布斯的一切以用戶為核心，注重用戶體驗的行為也得到了豐厚的回報。在新千年的第一個十年當中，在其他科技行業都步履艱難的時候，喬布斯和“蘋果”卻成功地走上了興旺發達的繁榮之路。
“蘋果”的股價一路大漲，十年間，這支股票的價格成長到了當年的大約43倍，而與此同時，標準普爾500指數卻損失了大約7%。在截至9月底的2010財年當中，公司的銷售額達到了652億美元，相當於2001財年54億美元的約12倍。整體算起來，“蘋果”在這個十年當中已經實現了2290億美元的銷售額。
約翰遜曾是美國零售商Target公司的明星，後於2000年轉投“蘋果”。而今他的成就更加引人關注，設計了堪稱世界上最利於用戶體驗的零售連鎖店。他同喬布斯的觀點一樣，主張“蘋果”應一心一意專注於用戶體驗，而當他的發展構想同喬布斯出現分歧的時候，最終往往證明他是對的。以被譽為“蘋果”用戶最好幫手的客戶服務區“Genius Bar”為例，許多客戶第一次走進“蘋果”的店麵時，最大的感受就是“蘋果”店的環境設計和其他IT電子產品的店麵完全相異。在看上去樸實無華的桌架上，各種產品的展示、使用恰到好處，客戶購買完畢走出店時提的購物袋，也可以製造出一種獨一無二的購物體驗。