在創新製勝的知識經濟時代，你是否意識到員工的忠誠奉獻已成為企業求發展的關鍵？傳統的命令加控製模式對確保企業成功已顯得蒼白無力，因為你的關鍵資源就存在於你員工的頭腦中。惟有切實了解員工的期望和需求，發展新型的員工與企業關係，才能讓員工釋放出而不是被擠出自己的能量。
1.贏得員工忠誠的秘訣
在激烈競爭的市場經濟條件下，企業已經越來越切身感覺到忠誠的員工對於企業生存與發展的意義和作用。沒有一個忠誠於企業的團隊的努力，僅僅靠領導在市場激烈競爭中打拚，是難以取得競爭的主動權和最後的勝利的。用什麼樣的方法來培養忠誠於企業的員工，是讓很多企業頗費思量的問題。以下是建立具有敬業精神的忠誠員工隊伍的五大秘訣。
第一，設立高期望值
鬥誌激昂的員工愛迎接挑戰。如果企業能不斷提出高標準的目標，他們就會留下。設立高期望值能為那些富於挑戰精神的有才之士提供更多的機會。留住人才的關鍵是，不斷提高要求，為他們提供新的成功機會。密歇根一家醫療設備公司--施薩克公司深諳此道。該公司要求各部門利潤年增20%，毫無商量餘地。成功者喜歡這種環境，人們都希望留下，希望獲勝。
第二，與員工經常交流溝通
員工討厭被管理人員蒙在鼓裏。沒有什麼比當天聽說公司前途無量，第二天卻在報上讀到公司可能被吞並或賣掉更能摧毀員工的士氣的事情了。解決辦法是，公開你的賬簿。通用電氣公司正是這樣做的。該公司的員工流失率不超過7%。他們的每一個員工都能隨時查看公司的損益表，這能讓他們明了他們對公司利潤有何影響，甚至一位需自行購買工作用品的看門人都能看到他的支出如何影響了公司的利潤變化。要是企業不想那麼透明，也有很多其他交流辦法。微軟公司每6周就會給世界各地的辦事處寄去錄像帶，錄下一些員工就公司方針向總部提出的問題，以及對公司一些具體決策所要求的解釋。
第三，提供經濟保障
企業必須意識到，員工沒有經濟保障的生活，有退休後的經濟後顧之憂，就不可能有熱情的工作付出，就不太可能有對企業的絕對忠誠。很多企業即使不提供養老金，至少也會在員工年輕時給他們些現金或股票。霍尼韋爾公司允許其員工拿出15%以下的薪金投入一個存款計劃，同時還允許員工半價購買等值於自己薪金4%的公司股票。另外，員工能在公開股市上購買霍尼韋爾股票，而且免收傭金。這項政策旨在使所有霍尼韋爾員工都擁有公司的股份。如果你是當家做主的，就和公司的未來休戚相關了，這能幫助員工肯定自我。如果你理財有道，就能培養一批有高度自信心的員工，人們往往在自己被關心的時候才會感到自信。他們希望這種關心能用金錢或無形的方式表示，隻要他們感到你在關心他們，他們就會跟隨你，為你苦幹。
第四，多表彰員工
如果你不能給員工提供終身保障，至少該滿足他們希望得到讚賞的心理，在他們工作出色之際給予肯定。時代華納公司為提高全球5000名員工的士氣，製訂了一係列獎勵製度。他們每年都給員工頒發幾個主席成就獎，員工可以互相提名，獎金100美元。另外，公司每年還設有最佳經理獎(獎金為3000美元)、最佳銷售員獎(免費度假旅遊)和最佳技術服務員獎(獎金1000美元)。
為什麼要投入巨額獎金呢？因為，成就獎勵是滿足個人心理需要的一個重要組成部分。那些開明的企業會告訴員工，礙於競爭壓力，它們無法保證給予他們永遠的工作保障，但會設法激勵他們、幫助他們成長和獎勵他們。這樣至少能給他們帶來工作的激情和滿足感。
第五，盡心培養員工，提高員工自身的競爭力
在信息市場中，學習決非耗費光陰，而是一種切實需求。大多數員工都明白，要在這個經濟社會裏生存下去，就必須銳化自己的技能。可口可樂公司一家促銷代理商為其員工開設了一間"午間大學"，當中設有一係列內部研討會，由外部專家親臨講授，涉及的課題有直接營銷和調研。此外，如果員工要考更高的學位，而這些學位又與業務有關，員工也能考到好成績，公司則會全額資助。公司通過拓寬員工的基本技能，使他們更有服務價值，也更加願意留在公司，為公司的發展持續奉獻。
總之，員工的忠誠培養是一個大學問，甚至可以說是一個係統工程。這裏包括企業文化、企業精神、企業宗旨等涉及企業文化層麵上的東西，是一個循序漸進的積累過程，需要深層的文化內涵和積澱才能實現。
一些企業采取強灌硬塞的方法，對新招聘的員工進行灌輸式的教育和引導，把"忠誠"這個內涵深刻、目標性很強的培養目標，僅僅通過非常淺顯的道理告訴員工，甚至把忠誠曲解為忠誠於某個企業領導人，這樣的"忠誠"不僅不會給企業的發展帶來任何益處，反而有害。
隨著開放的人才市場的逐步形成，人才有了盡展才華的舞台。這種開放的態勢確實給企業留住人才帶來了考驗，尤其是大批湧現的私營企業，留住人才成為決定企業能否發展壯大的重要因素。然而，考驗員工是否忠誠於企業，並不是企業給予了員工多少小恩小惠、多少報酬，而是企業在對待員工時，是不是給予了一個員工應該享受到的尊嚴、尊重，是不是給予員工施展自己能力和水平的舞台，是不是給予員工一個真正的平等地位和身價……這一切都是培養忠誠員工的先決條件。如果離開了這樣一種積極的企業人文環境，別說培養忠誠員工，就是想留住人才恐怕也不易。
2.提高員工忠誠度的四部曲
一些公司為了提升員工的忠誠度，有的對新員工開設"忠誠員工"的課程，有的要求員工上班時喊口號："誓與某某公司共存亡"。這種說教式、命令式的教育如同"掩耳盜鈴"，隻能滿足一下公司高層的虛榮心，並不可能真正提升員工忠誠度。"隨風潛入夜，潤物細無聲。"提升忠誠度，與更合理化、人性化的管理與分配、嘉獎製度的出台是密切相關的。每個公司隻有正視這個問題，更好地激勵員工，才不會在市場競爭中處於劣勢。提高和培養員工的忠誠度，可以從以下四個方麵入手：
第一，讓員工選擇自己喜歡做的事
一位管理學家說："如果你想讓別人幹得好，就得給他一份恰當的工作。"衡量一份工作對一個人是否恰當，關鍵是看他是否有興趣、有熱情。盛田昭夫從索尼公司的管理實踐中清楚地認識到，如果人能夠選擇自己喜歡做的事，就會精神振奮，更加投入。為了讓員工選擇自己喜歡做的事，盛田昭夫下令創辦了一份公司內部周刊，並在上麵刊登每個單位或部門現有的空缺崗位，有意向的員工可以前去應聘，同時公司約定每兩年一次，設法調整部分員工的崗位或工作性質，使他們對工作保持新鮮感。公司希望借此對那些有闖勁、期望一試身手的員工提供及時的內部調整機會，使他們重新找到適合自己的工作。這樣一來，員工們通常都有機會找到自己更滿意的工作，而人事部門也可以根據員工們的調動情況，揣測出具體管理部門存在的問題。
第二，給員工發展的機會
員工更願意為那些能給他們以指導的公司服務。留住人才的上策是，盡力在公司裏扶植他們。正如諾基亞中國有限公司的人事總監嚴金坤所說："人都希望自己不斷地發展，公司有發展空間，他就會留下，沒有就會離開。要留下他們就要給他們一個發展機會，讓他們看到確確實實的前途。"
第三，建立自我管理團隊
如果說在管理中授權是一個最響亮的口號，那也有其原因。畢竟員工最喜歡這種授權賦能的公司。惠普公司負責桌麵計算機的美國市場經理博格說："對我們來說，授權意味著不必由管理人員做每一項決策，而是可以讓基層員工做出正確的決定，管理人員在當中隻擔當支持和指導角色。"較多的授權並不意味著想幹什麼就幹什麼。而既能保證員工一定的自主權，又能起到監督功能和協作功能的組織形式就是自我管理工作團隊。它是將一個個戰略單位經過自由組合，挑選自己的成員領導，確定其操作係統和工具，並利用信息技術來製定他們認為最好的工作方法的組織方式。
第四，創建心理契約型管理
心理契約是指一套由員工個人持有的關於員工和組織之間互相認同的信念。例如，員工可能會認為他已經被組織許諾將有競爭優勢的工資、提升機會、職業培訓和豐富化工作等，在員工心中作為平等交換的將是為組織發展貢獻自己的精力、時間、技術和真誠。這是一種隱含的個性化的、非正式的和知覺式的契約。心理契約的背離是員工工作積極性不高的主要原因。在管理實踐中，要留住員工的心，就要跟蹤員工心理變化軌跡，公開交流和溝通，修正和加強心理契約，使員工有信心在為企業工作並做出貢獻的同時，達到自己的預期目標。