處理錯誤一定不能消極，企圖掩蓋錯誤會給自己埋下更多的定時炸彈。可以把錯誤想象成火，如果在火苗燃起的時候立即滅火，一切都來得及，但是如果等到火勢大了，那麼就會出現災難性的打擊。
黃明強是一個工作失誤幾乎為零的員工。
他和自己對麵坐的於曉軒幾乎形成了鮮明的對比，他經常看到於曉軒接到各部門的“投訴電話”，不是這裏的表格填得不夠全麵，就是和客戶吃飯的時間沒有及時彙報。這讓黃明強真的為他捏了把汗。
有一天，黃明強好心地對於曉軒說，應該重視公司的製度，可以專門在電腦上做一個工作文件夾，把公司的每一條製度都列出來，當想要做某項事情的時候就可以先看一下相關的製度，然後再去行動。
拿接待客戶來說，既然公司已經要求與客戶吃飯喝茶，開發票的時間要和自己公出的時間一致，那麼就注意和客戶吃完飯離開的時候馬上索要發票。黃明強還很有經驗地告訴於曉軒，不要相信餐廳暫時沒有發票要下次來取的說法，和他們據理力爭，老板馬上就會把發票開好，雙手送到你的麵前。
聽到黃明強的說法，於曉軒感謝了他的好意，但同時也說明了自己如果這樣操作是有一定困難的。於曉軒的性格本來就偏於外向、爽朗，讓他陪客戶吃完飯後不依不饒地去索要發票，他還是時常會忘記。有意思的是，就是於曉軒這種不要發票的態度，反而很多時候讓客戶內心感覺很溫暖。客戶認為，當於曉軒不報銷，用自己的錢請他吃飯，那才是真正的朋友的行為，因而給了於曉軒更多的信任。
即使工作上出現了失誤，於曉軒也有自己的解決方法。無論哪個部門來指責他的失誤，他從來不和別人辯解，也不會生氣，總是親切地拍著對方的肩膀，有時候還開玩笑說：“老弟，我怎麼可能故意給你找麻煩呢，給你找麻煩就是給自己找麻煩呀！”一陣爽朗的笑聲過後，指責他的人反而不好意思了，久而久之，大家也就不和他計較了。
後來，當出現一些無傷大雅，非原則性問題的時候，大家開始抱怨是誰出現了這個失誤時，如果是於曉軒的名字，所有人居然都會嘴角一翹，然後笑一笑，覺得既然是這個“馬大哈”，出點問題也是再正常不過了。
部門重組的時候，領導的安排是，讓黃明強繼續留在原職，和新來的員工處在同一區域的工位上，領導看重黃明強的謹慎，覺得他可以教會新員工少犯錯誤。但是領導給於曉軒的安排，卻讓黃明強大跌眼鏡。
於曉軒談下了幾個重要的客戶，給公司立下了汗馬功勞，他還永遠擺脫了那些容易犯錯誤的環節。因為公司給他成立了一個新部門，他就是新部門的領導，不再受製於繁瑣的流程。對於這樣的安排，黃明強本來以為同事們會心存不滿，這樣一個“小錯不斷”的人居然做了領導！但當領導宣布這個安排的時候，大家給於曉軒的竟然是熱烈的、發自內心的掌聲。
如果你的周圍有一個零失誤的員工，想想看，他就會成為你的魔障；如果你的旁邊坐了一個完美的同事，他可能就是你內心的地獄。
所以，任何一個人對待自己都不能過於苛刻，如果天天做的都是警惕犯錯誤，那麼就沒有精力去更好地思考本職工作。要知道會出錯的事總會出錯，如果你擔心某種情況發生，那麼它就更有可能發生。
這裏重要的一點是，對待錯誤的態度。無論錯誤大小都不能狡辯，更不能推卸責任，否則再小的錯誤也會因為不當的舉措而釀成大錯。在自己沒有給公司創造巨大的、讓老板覺得你獨一無二的價值之前，要清掃死角，消除安全隱患，降低工作失誤概率。蹺蹺板定律
——合夥人，利益均衡是王道
心理學家霍曼斯在1974年提出了這樣的一種理論，那就是人與人之間的交往，本質上是一種社會交換。這種交換在本質上來說，同市場上的商品交換所遵循的原則是一樣的，那就是沒有人甘心在人際交往中，自己的付出和收獲不成正比。
沒有一個人願意對他人無償地付出，也沒有一個人會得到他人的無償付出。一段穩定的人際關係，必須保持相互交換的平衡。人與人之間的關係和玩蹺蹺板的道理是一樣的，平衡才是王道。
人際交往在本質上是一個社會交換的過程，即相互給予彼此所需要的。有的人把這種交換叫做人際交往的互惠原則。對於這一點，職場的人應該更加重視，尤其是剛入職場的人，由於缺乏逆境的鍛煉，很容易陷入一種錯誤的認識。以為走入社會後其他人也會像老師一樣圍著自己轉，其他人有什麼好的事情都會想著自己，自己遇到了困難，別人都會像朋友一樣無私無欲地出手相助。以至於很少去考慮，在接受了別人的好意之後自己能夠為別人做些什麼，要知道，以自我為中心是人際交往中的一種障礙，它會阻礙人際關係的正常發展。以自我為中心的人，總是把自己的需要和興趣放在第一位，隻關心自己的利益和得失，從來不考慮別人的感受和利益。這樣的人，注定孤孤單單，走不了太遠的路。