(第一節團隊的概念與類型
任何一個店鋪都是由店長和員工組成的團隊，一個店麵的效率與經營業績究竟如何，取決於這個團隊的搭建與運作水平。團隊在店鋪中的地位與作用是管理理論中十分重要的組成部分，並在近年來的研究中得到更多的重視。為分析團隊學習的特征，我們有必要先就團隊本身作簡要的分析。
一、團隊及其基本特征
團隊由少數的人組成，這些人具有相互補充的技能，為達到共同的目的和績效目標，他們使用同樣的方法，他們相互之間承擔責任。
具體說來，所謂“少數”，是指每個團隊的人數從2個人到25個人不等；所謂“相互補充的技能”主要包括三個方麵：技術或功能的專長，解決問題和製定決策的技能，以及處理人際關係的技能；所謂“共同的目的和績效目標”，是指在團隊中，共同目的使得團隊具有較好的狀態和動力機製，特定的績效目標是共同目的的重要組成部分；“同樣的方法”，是指團隊需要發展出一種共同的實現其目的手段；最後，“相互之間承擔責任”，其核心是“對於構成團隊基礎的兩個關鍵方麵，我們對我們自己和其他人做出承諾：承擔義務與相互信任。”
一個能夠有效運作的團隊必須有一個良好的結構，而這種結構主要體現在上述三個方麵。從另一個角度來說，這三個方麵也反映出了團隊的基本特征。
二、團隊與個人的區別
實際上，如果與單個的個人相比，兩者主要的不同即在於團隊所具有的共同性與交互性。
1.共同性
團隊由若幹個成員所組成，每個成員或許有各自的目的，也要接受不同的考核，但作為一個整體，他們必須有共同的目的、共同的績效目標，而且應發展出共同的達到目的的手段。共同目的高於成員的個人目的，在這方麵，個人應完全服從於團隊。如果將整個組織看作一個團隊，那麼，共同目標與個人目標之間的關係也就是這樣一種關係：共同目標高於個人目標；個人目標應服從於共同目標。
2.交互性
在一個團隊中，每個成員都發揮作用，但個人作用不能單獨產生效應，必須與團隊的其他成員通過交互作用，才能形成一種合力，獲得團隊的總體績效。因此，團隊的良好結構應是具有互補技能的結構，同時還必須在團隊成員之間建立起承諾，形成相互信任和相互承擔義務的關係。團隊成員的相互信任和相互承擔義務對於團隊成員的交互作用是必不可少的前提，沒有這樣一種前提，團隊成員的交互作用將是很難取得成效的。
三、團體與群體的區別
群體與團隊不是一回事。群體的定義為：兩個或兩個以上相互作用和相互依賴的個體，為了實現某個特定目標而結合在一起。在工作群體中，成員通過相互作用來共享信息，做出決策，幫助每個成員更好地承擔起自己的責任。
工作群體中的成員不一定要參與需要共同努力的集體工作中，他們也不一定有機會這樣。因此，工作群體的績效，僅僅是每個群體成員個人貢獻的總和。在工作群體中，不存在一種積極的協同作用，能夠使群體的總體績效水平大於個人績效之和。
工作團隊則不同，它通過其成員的共同努力能夠產生積極協同作用，其團隊成員努力的結果使團隊的績效水平遠大於個體成員績效的總和。
這些定義有助於闡釋為什麼現在許多組織圍繞工作團隊重新組織工作過程，管理人員這樣做的目的，是通過工作團隊的積極協同作用，提高組織績效。團隊的廣泛適用為組織創造了一種潛力，能夠使組織在不增加投入的情況下，產生積極的協同作用。僅僅把工作群體換個稱呼，改稱工作團隊，不能自動地提高組織績效。成功的或高績效的工作團隊有一些共同特征，如果管理人員希望通過運用工作團隊來提高組織績效，就得先保證他們的工作團隊具有這些特點。
四、三種類型的團隊
根據團隊的存在目的，可以對團隊進行分類。在組織中，有三種類型的團隊比較常見：
1.問題解決型團隊
大約是15年前，團隊剛剛盛行，大多數團隊的形式很相似。這些團體一般由來自同一個部門的5至12個工人組成，他們每周用幾個小時的時間碰碰頭，討論如何提高產品質量、生產效率和改善工作環境。我們把這種團隊稱為問題解決型團隊。
在問題解決型團隊裏，成員就如何調整工作程序和工作方法互相交換看法或提供建議，但是，這些團隊幾乎沒有權力根據這些建議單方麵采取行動。
20世紀80年代，應用最廣泛的一種問題解決型團隊是質量圈。這種工作團隊由職責範圍部分重疊的員工及主管人員組成，人數一般在8人～10人，他們定期相聚，討論麵臨的質量問題，調查問題的原因，提出解決問題的建議，並采取有效的行動。
2.自我管理型團隊
問題解決型團隊在解決問題方麵行之有效，但在調動員工參與決策過程的積極性方麵尚嫌不足。這種欠缺導致新型團隊的出現，這種新型團隊是真正獨立自主的團隊，它們不僅注意問題的解決，而且執行解決問題的方案，並對工作結果承擔全部責任。