1月16日
合作模式：從“基本生存”到“核心生存”
和戴姆勒的合作從電池到整車，意義非常深遠。如果大家熟悉中國汽車行業，會知道這一合作對中國自主品牌是多麼大的鼓勵。我們這次合作是拿技術換技術，而中國以前的合資都是拿市場換技術，最後市場沒了，技術也未必能得到。
——摘自2010年5月30日王傳福在比亞迪2009 年度香港股東大會上的講話
背景分析
與跨國汽車公司合作，並不是什麼新聞。但是從以往的合作案例中，我們卻發現很多的不平等，就像王傳福所言：“以前外國汽車進入中國，連螺絲釘都不讓你換，更不用說動力係統了。”在這樣的背景下，其合作顯然是不對等的，其意義甚至還不如“代工”模式更直接、簡單。在這種合作模式下，核心部分都掌握在外資品牌手裏，合作的企業隻能做到基本生存，永遠不會因此構建出自己的核心競爭力。從企業的長遠發展來看，這隻是短期利益，無法成就未來。因此，突破僅僅做外資企業“打工仔”這個魔咒，是很多中國企業家前仆後繼的夢想。現在看來，類似比亞迪這樣的合作，不僅突破了以往的舊模式，更給中國企業帶來了新思維、新路徑。就像王傳福所言：“今天，中國自主品牌強大以後，他們連駕駛係統都可以用中國的了，這才是真正公平的合作。”實際上，也隻有通過類似比亞迪這種對等的合作模式，外資和我們才是一種基於技術的強強聯合，才是真正的共贏、共享。也隻有做到真正的雙贏，才能鍛造出中國企業發展的核心競爭力，才能構建長久的未來。
行動指南
長久來看，核心生存是保持企業發展的關鍵，也是超越“紅海”競爭和“藍海”博弈的最佳路徑。但在很多時候，這不是一蹴而就的，需要循序漸進，即從基本生存逐漸轉變到核心生存。這是一個長期、持續的資源整合與調配過程。需要企業專注某一方麵，以此鍛造出自己的長板，這樣才會擁有核心生存能力。