2月1日
做高性價比
我們的思路是追求性價比,生產出針對中國消費群體特征的產品。比如在日本,不會有人因為便宜幾千、上萬元錢去嚐試一個從來沒聽說過的品牌,但在中國我們的消費者看重性價比,這就是比亞迪的機會和生存空間。
——2010年6月王傳福接受《中國企業家》采訪時如是說
背景分析
很多時候，格蘭仕都被誤讀為“價格屠夫”。1991年，格蘭仕就開始生產微波爐，其生產規模化也領先對手一步，對應的成本也更低一些。為了快速占據全球市場，格蘭仕的生產規模每上一個台階，價格就隨之大幅下調，而價格降低又會進一步拉動產能，規模隨之繼續擴大，周而複始，就構築了格蘭仕的經營安全防線，最終推動其成為行業的領導者。麵對龐大的競爭對手，王傳福也是采取了價格差異化策略，以此拉動市場需求，並讓競爭對手無法與其抗衡。在電池領域，比亞迪通過高性價比——價格比對手低40%，由無名小輩坐上了全球電池生產廠商的第二把交椅。進入汽車行業，他再次擲出這把價格“撒手鐧”。第一款車F3，在外觀上與豐田花冠幾乎一樣，甚至內部的部分零部件也可以通用，但價格不到花冠的一半。隨後，這種價格差異化隨處可見，微型車F0高仿豐田AYGO，而價格隻有4萬元人民幣左右。F3R翻版上海通用的凱越HRV，但售價隻在6萬元左右。F6財富版更是被業內人士稱為“凱美瑞的享受，凱越的價格”。高殺傷力的價格，再加上價格與車型的絕配，完成了高性價比的組合，形成了最具衝擊力的競爭。
行動指南
在價格戰上，出奇效的關鍵不是價格最低，而是產品價值高，售價卻很低，甚至是最低。這時候，競爭的不僅是價格，而是來自產品定價和產品價值的強烈對比，即高的性價比。比如比亞迪的汽車，其車型具備時尚、前衛等國際流行元素，價格卻隻有同類車型的“一半”，不熱銷才怪呢。