柳傳誌是“因人設事”理念堅定不移的支持者。傳統意義上的“因人設事”多含貶義，是中國式管理的一大忌諱，柳傳誌是怎麼理解的呢？“人不到位，絕對不動，再熱鬧的行業也不進。我覺得我挺對。因人設事是我進入投資領域後更強烈的感覺，不是什麼壞事。”就像柳傳誌接受《計算機世界》采訪的時候說到的一樣，楊元慶、郭為搭班子打配合不睦，無奈之下分拆，讓朱立南、陳國棟相伴左右穩妥安頓，這些都是標準的“因人設事”。
實際上不少大型跨國公司也有類似的做法。比如比爾·蓋茨就經常在全球尋找出類拔萃的人才，爭取過來、委以重任。蓋茨甚至會專門為這個人設立一個具體的部門。所以，我們認為，不能完全否定“因人設事”，也不能說“因事設人”就多麼符合現代潮流，關鍵要看人與事是否為企業所需，是否符合公司的長遠發展。就像柳傳誌這樣，通過人與事的優化配置與組合，實現人本管理，事得其人，人盡其用。以安置當事人為目的還是以公司未來利益為導向，這才是評判因人設事或者因事設人孰優孰劣的基本標準。
柳氏箴言：
通過人與事的優化配置與組合，實現人本管理、事得其人、人盡其用。
5月17日分拆是必然結果
我交班的條件都是透明的。當我準備退下來時，跟元慶、郭為談了一次話，最初的決定是元慶做CEO，郭為為副，聽取雙方意見，都說可以試試，但試了以後，效果不好。然後認為最好的方式還是分拆，大家都同意。分拆是必然的選擇，一條很好的路。
——2003年接受《中國經營報》采訪
深度剖析：
企業分拆是一種集資產重組與上市融資於一身的新型的資本運作方式。2000年，聯想實施了有史以來最大規模的主動性戰略調整，即從原來的以事業部為核心的體製向以子公司為核心的體製轉變，形成兩大子公司，分別成立新的“聯想集團”和“神州數碼”。2001年6月1日，神州數碼股票在香港上市，成為繼同仁堂科技之後在香港主板市場分拆上市的第二家內地公司。
孫子兵法說得好：“不戰而屈人之兵，善之善者也。”現代精明的企業家高明之處在於不與同行作惡性競爭，而是把眼光投在“潛在市場”的開發上，致力於發掘更多的新產品、新市場，獨創市場一片新天地。而柳傳誌可以說是比精明的企業家更勝一籌的“最精明的企業家”，他的精明之處在於，在洞悉一山不容二虎的情況後，果斷地將聯想一分為二，這不僅成就了楊元慶與郭為，更成就了聯想。
柳氏箴言：
現代精明的企業家高明之處在於不與同行作惡性競爭，而是把眼光投在“潛在市場”的開發上。
5月18日班子成員不合格如何調整
班子成員不合格的時候怎麼去調整？大家如果做過企業……第一位的是以德為主，這點很重要。
德是什麼呢？在我們這兒的定義，就是領導者能不能把企業的利益放在第一位，這就是德的標準。如果不把這個德放在第一位，很多事就比較麻煩，為什麼呢？應該講，企業要由小變到大，班子本身的調整是必然的，如果這個人本身確實是要不擇手段地為自身謀取利益，將來一定會出毛病……當然，德才兼備最好，實在不能得兼的時候，應該將德放在第一位，這是第一點。
第二點，在班子更迭的時候，要注意把話放在桌麵上說，就是當某些成員不合格的時候，要明確地告訴他，有時候是關著門兩個人說，有時是當眾說，但一定擺在桌麵說，絕不能不說。我曾經見到一個國有企業調整領導者。當部裏邊的領導去企業談人事調整的問題時，正好我在場。整個調整過程，完全是以一種起哄的方式進行。部裏的領導對企業領導人說你做得還不錯，但是另外一個地方更需要你等等，類似這些話，要把他調離。當時在大會上這個人一聲沒吭，會後，他喝酒喝多了，說了很多很難聽的話，等於是破口大罵。我當時就覺得特別奇怪，這個企業沒做好是板上釘釘的事……國家投了這麼多錢，但總是虧損，完全沒有達到預定的目標，作為企業經營者有什麼可罵的呢？原因就是多年以來，對這個企業的領導者一直就是哄的方式，就做不到把話放到桌麵上……所以，第一把手一定本身要正，然後你再注意這兩條：選人重德，再有一個要把話放到桌麵上說，在調整上就不會有太大困難。我們聯想在做這方麵事情的時候，屢試不爽。
——2005年在清華大學的演講《怎樣做一個好總裁》
深度剖析：
老子曾教誨世人，做一天人就要講一天道德。之所以如此，是因為我們每一個人，每天都生活在你我他之間有著千絲萬縷聯係的社會中，隻要生活在社會中就離不開“人人為我，我為人人”，就離不開遵循處理好相互關係的種種道德規範。如果不講道德，不但自己難以立身社會，也會損害別人的利益和社會秩序、社會風尚。
而對企業管理者的道德要求，比普通人更高。要想做好一名優秀的企業管理者，必須在工作、生活各個方麵具備過硬的素質。從某種意義上說，企業管理者必須成為企業員工的理想楷模。這不僅是指通常所理解的“智”，而且也是指同樣重要的“德”。