第117天管理者不必事必躬親
好的領導不必事事領先，樣樣在行，但一定要給下屬正確的指導、明確的目標、必要的條件、合理的支持。要馬兒跑，又不給馬兒吃草，這樣的領導其實是得不到任何好結果的。
——餘世維
當一個企業達到一定規模的時候，管理者都會遇到這樣的問題：事情變得越來越多，也越來越複雜，雖然自己很想把每一件事情都做好，但的確是心有餘而力不足，疲憊不堪。
北大管理課指出，作為一個管理者，其主要任務在於指導員工如何把工作做好，最大限度地發揮出員工的能力，起到領導作用，而不是把精力都放在員工應該做的事情上。沒人會有三頭六臂，不可能去做每一件事。
山下俊彥本來隻是鬆下電器的一個普通的職員，不過，鬆下幸之助發現了他的才幹，覺得他是一個很優秀的人才，在整個公司裏麵也是最有能力的。為此，他力排眾人的反對，重用山下俊彥，在1977年的時候，鬆下幸之助將其提升為總經理。
當山下俊彥出任總經理後，提拔了22名具有戰略眼光且能力突出的新董事，使得鬆下電器的經營管理層力量在短短幾年的時間裏便得到空前的加強。到了1983年，公司的創利比他剛上任時增加了一倍以上。
員工能夠做好的事情，管理者就沒有必要涉足。從培養員工能力的角度看，也需要管理者能做到授權，這樣才能提高他們獨當一麵的能力；從發揮自己的領導作用看，也需要管理者能認識到自己的真正職責。
很多人身處管理崗位，卻依然把自己當成一名普通的員工，想到自己是通過不斷地努力實幹才有今天的成就，便告訴自己一定要比手下的員工幹得更多、更好。有時管理者會認為隻有自己才能把事情做好，不想放權讓員工去做。當然，對權力的欲望也是一個重要因素，有些人擔心一旦放權就會減弱自己的威信，不能控製住局麵。凡此種種，都是令一些管理者不願授權的原因。
其實，授權是管理者提升自己的很重要的一環一個不會授權的管理者，不會是一個合格的管理者。管理者的責任是去幫助團隊、企業取得成功，而不僅僅是滿足個人的利益。懂得授權的管理者，往往能夠讓自己的精力用在更多的重要的問題上；同時能讓員工有一定的自主性，激發他們的積極性；也強化上下級之間的關係，提高工作效率，把一個整體的力量最大限度地發揮出來。
第118天給員工充分的自主權
所謂管理者的職責，就是為優秀人才搭建一個自由、寬鬆的平台，因為人隻有在自由的空間裏，其創造力才能真正釋放出來；也隻有在獨立自主地麵對與解決問題的過程中，才能得到最高速的成長。
——李彥宏
作為一個企業的管理者，主要職責並不是如何去管住你的員工，讓他們的所有行動都在你的支配之下，而是要授予他們充分的自主權，發揮他們的積極性。
管理者都是曾經的被管理者，本身就該很清楚，每一個員工都會有一套自己處理問題的方法，如果凡事都按照管理者的要求去做，就會完全扼製他們智慧的發揮，並不一定能得到預想中的結果。對於管理者而言，結果才是最重要的，至於過程，隻要員工的行為在規定的範圍之內，就該最大限度地授權於他們，信任他們。這也是員工內心所期望的。
倪國標是晉江瑞弘鞋材有限公司總經理。在許多人的眼中，他是一個灑脫的老板，似乎從來不用發愁，當別人都忙得腳不沾地、覺得一天24小時太短的時候，他反而還有充足的時間到各地去騎行。“整天忙忙碌碌的老板不見得是最好的，你的時間和精力畢竟都有限。”倪國標說，“一個企業要做大，老板必然要放權；而高管之所以會在你的企業工作，除了看重薪資以外，更重要的就是發展空間和所能行使的權力。”
為了能讓員工獲得更大的發展空間，更好地發掘他們的潛能，給企業帶來更大的效益，許多企業都在為授權放權做努力。如Google公司就會允許工程師在20%的時間裏從事自己喜歡的項目或技術工作，這一措施一經推出，就收到了令人意想不到的效果。因為有了20%可以自由支配的時間，那些工程師便可以在這段時間裏來實施自己的一些創意，或者與其他同事一起完成某個有著出色創意的產品模型，如果這個創意的確能夠吸引人，就有可能成為Google推向世界的下一個產品或服務。
作為一個管理者，目的就是要通過別人把事情做好。企業小的時候自然可以辛苦一點一件件去打理，難道企業規模大了也要讓自己去做每一件事嗎？這顯然是不可能的。企業的發展要靠員工的努力，把工作做好，授權與命令相比，能收到更好的成效。一個有創造力的員工，不會喜歡總是在“命令”裏周旋；一個能夠給員工充足自主權的管理者，才能讓自己從瑣碎的日常工作中解脫出來，把時間用在一些更重要的地方。
第119天授權不可過於盲目
管理者在授權時，一定要考慮到被授權者是否具有獨立承載權力的能力。
——北大光華管理學院管理課理念
當管理者意識到授權的重要性和必要性時，也不可盲目地就把權力隨意下放而不考慮員工是否真的有這個能力。在決定授權之前，管理者一定要對員工有一個衡量，確定他有這個能力與實力才能真正放權。
知人善用是每一個管理者都需要做到的。從一定程度上講，授權就像是在放風箏一樣，當員工能力強的時候，就要把手裏的線多放一放，讓他們有充分的自由去翱翔；當員工能力不足的時候，就要把手裏的線握得緊一點，不至於讓他們掉下來。
所以說，授權也不是一件簡單的事情，需要管理者有一定的勇氣和智慧，識人方能用人。
藤澤武夫是一個經營管理的專家，是本田宗一郎最得力的助手。本田宗一郎自是一個技術天才，但在管理上麵卻並不出色，於是，他把公司的管理大權全部交給了藤澤武夫，自己全身心地鑽進技術裏。
本田宗一郎曾說過：“我這個人根本考慮不了其他事情，即使有其他賺錢的買賣也幹不了，也沒有去做的勇氣。另外，我是搞技術的人，對財務上的事一竅不通，我將它交給藤澤君來經管。能與藤澤君合作是我最幸運的事，本田公司也因此才發展到今天的規模。”
本田與藤澤精誠合作的傳統深深地影響著後來的本田人。河島就任第二任社長時，在經營管理上也實行分權管理。他本人管生產，兩位副社長則分管銷售和人事組織。第三任社長久米同樣也繼承了本田的用人理念。
本田公司的大膽授權，充分發揮了每個人的潛力，增強了員工們的使命感，公司也因此得到了長足發展。現在，本田公司已經是日本最大的汽車公司之一，在美國的銷量僅次於豐田公司。
作為一個管理者，不隻是為了減輕工作壓力而授權，而是通過授權把各項工作完成得更好，做到人盡其才，人盡其用，在最大限度上讓合適的人做合適的事。這樣，才能把每一個人的能量都充分釋放出來，為企業帶來最大的效益。
第120天授權不等於分權
授權不是像切蛋糕一般地將權力分散。
——北大光華管理學院管理課理念
對於很多管理者而言，他們之所以不願授權與員工，最擔心的問題之一就是怕授權會像切蛋糕一樣，讓自己手中的權力越來越小，從而弱化自己的威信，他們把授權當成了分權。這是一種怕分權的心理。還有一種就是管理者是自己錯誤地把授權當成了分權，主動地把權力分成數份，結果還是與自己想象的結果有天壤之別。
某公司的總經理覺得授權與員工很重要，便將各部門經理召集起來，對他們說：“我們公司的規模也算不小了，公司的現狀大家也都清楚，有人曾對我說，偌大一個公司，全聽我一個人的命令，這不利於公司的發展。我想告訴你們，從今天起，公司各部門對自己職責範圍內的事都有決定權。當然，那些你們覺得我不會做的事情，最好不要下決定。”
總經理覺得自己一下子輕鬆了許多，都想著給自己放一個小假，然而，問題接踵而來。
原來，采購部門還是繼續采購以前的產品，但銷售部門卻認為這些產品已經跟不上市場的需求，已經過時或即將要被淘汰。最後，銷售部門為了提高銷量，不得不做一些促銷活動，在很大程度上影響了實際收益，最後，雖然銷售量提上去了，但利潤不升反降。
這樣一來，總經理可就坐不住了，隻好取消了以前的決定，再次集各種大權於一身。
其實，這位總經理想授權的出發點是好的，卻誤解了授權的性質，結果導致各部門完全是按自己的想法去做，沒了一個總的指導方針。授權不是分權，授權是管理者給下屬一定的權力，但下屬的行動權和自主權是在一定的監督之下執行的，管理者對下屬依然有指揮和監督的權利。
作為一個管理者，要給員工充分發揮的空間，根據目標的內容授予下屬相對的行動自由的權力，使他們能夠運用這些權力全力完成指定的目標。當規定期限結束的時候，便用原計劃的目標對他們的工作狀況進行相應的考核，這樣才能讓授權發揮出最大的作用。
第121天授權前要物色到合適的人選
一個管理者，在授權時一定要明確什麼樣的下屬才能真正地完成好任務，實現既定目標。在沒有找到合適的人選之前，不要草率地下決定，授權與那些不敢承擔責任的下屬。
——北大光華管理學院管理課理念
在管理者決定授權的時候，一個重要的問題就出現了，想要又快又好地完成任務，實現目標，該授權給誰呢？
也許，許多管理者會最先想到是手底下那些得力的助手，以為他們是完成任務的最適合人選，其實不然。最優秀的不見得就是最合適的，一個聰明的管理者，不會根據下屬的技術和眼下所表現出的能力來委派任務，而是從他們的工作動機和潛在能力去作決定。
正是由於許多管理隻是從下屬眼下表現出來的能力輕率地作出決定，致使任務不能圓滿地完成。同時，對於那些有潛力的下屬而言，這也是一種人才的浪費，他們沒有發揮出應有的作用。每一個下屬都是有待挖掘的金礦，作為一個管理者，了解了他們才能有效地開發出金礦的價值。
北歐航空公司的董事長卡爾鬆決定把公司的目標定為歐洲最準時的航空公司，這就需要改變原有的那些給公司發展造成不利影響的陳規陋習。不過，卡爾鬆自己並沒有好的方案，但他知道，有一個員工或許能幫得上忙。
卡爾鬆專程去造訪那位員工，說：“我們想把公司打造成全歐洲最準時的航空公司，我想知道你有沒有什麼好的方案，希望在幾個星期後你能給一個答案。”
幾個星期後，那位員工找到卡爾鬆，說：“我想這個目標完全可以實現，但我們需要6個月左右的時間，還要投入150萬美元左右。”然後，他向卡爾鬆說出了整個方案。
卡爾鬆十分滿意，因為他原本預計要耗費更多的資金、更多的時間。大約在4個半月後，這位員工請卡爾鬆來考察成果，這時候，北歐航空公司已經成為歐洲最準時的航空公司了。
一般說來，在授權的時候管理者都會優先從內部發掘合適的人選，這樣能激發員工的積極性，給他們創造展現實力的機會。
第122天量才而用，合理授權
量才而用，是授權要遵循的基本原則。
——北大光華管理學院管理課理念
每個人都有自己的特點，有自己的長處和不足。一個管理者，在需要授權的時候，要清楚不同下屬的特點，做到量才而用，根據任務的需要合理安排，這樣才會產生最大的效果，帶來最大的益處。
作為本田集團的第二任社長，當河島決定在美國辦廠時，企業內已經預先設立了籌備委員會，其成員主要來自人事、生產、資本三個專門委員會中的人才。雖然做出決策的是河島，但製訂具體方案的卻是委員會的其他成員，河島認為委員會成員會比他做得更好。
新廠最終落戶俄亥俄州，令人意外的是，河島一次也沒有去看過。一天，一位副總問他為什麼不到美國實地考察一翻，他的回答是：“我對美國完全是陌生的，既然熟悉它的人覺得這塊地最好，我就該相信他的眼光。我又不是房地產商，也不是賬房先生。”
對於財務和銷售方麵的管理，河島完全繼承了本田的作風，他把這方麵的工作全權托付給副社長。1985年9月，在東京青山一棟充滿現代感的大樓落成了，赴日訪問的英國查爾斯王子和戴安娜王妃參觀了這棟大樓，傳播媒體也競相報道，本田技術研究公司的“本田青山大樓”從此揚名世界。實際去規劃這棟總社大樓、提出各種方案並將它實現的是一些年輕的員工們，河島本人沒有插手過問，他對手下常說的一句話就是：不要抱著權力不放，要充分相信年輕人。
本田集團之所以能夠不斷創造新的業績，實現新的突破，在很大程度上在於管理者能夠根據每個人的長處充分授權，對於一些能有作為的年輕人也敢於大膽起用，培養他們強烈的工作使命感，使本田集團不斷向前發展。
作為一個管理者，認識到下屬的能力很重要，這樣才能根據他們的特點去合理地安排任務，授權與他們，讓每一個人的能力得到充分發揮。
第123天營造授權的氛圍
想讓員工意識到上級十分重視授權管理工作，營造一個良好的授權氛圍是必需的。
——北大光華管理學院管理課理念
每一個員工都希望獲得展現自己的機會，一旦得到機會，他們都會不遺餘力地努力完成任務。當然，如果一個領導總是對他們的工作橫加幹涉，對他們的表現持懷疑態度，會極大地影響到他們的積極性。作為員工，他們需要被人信任，尤其是被上級信任的感覺，這樣他們才能真正地展露自己的能力。
為什麼要營造一個良好的授權氛圍呢？這實際上是要引起員工對授權工作的重視，觀察他們對授權的看法。因此，在確定授權之前，努力營造一個好的氛圍是很重要的，作為一個管理者，可以從以下幾個方麵著手：
1.與員工分享企業的信息，管理者為下屬提供企業的經營成本、生產效率、產品和服務質量、財務狀況、業績等一係列敏感的信息。
2.授予員工一定的工作自主權，在一定範圍內鼓勵員工自己做主。
3.明確團隊的責任，讓團隊富有責任感，拒絕對工作結果“踢皮球”的心態。
4.幫助員工成長，作為一個管理者，要成為下屬的老師和團隊的帶頭人，創造一個良好的環境，發揮每一個人的能力。
原宏碁集團董事長施振榮在管理上特別注重授權，他曾經說過：“你一插手就完了，他怎麼長大？”與施振榮一起創立公司的副總裁黃少華說：“施振榮從不會強迫你做任何事，除非你同意或願意去做。”
要想讓授權取得理想的結果，有一個良好的授權氛圍很是關鍵。作為一個管理者，不能忽視對授權氛圍的營造，否則的話，員工就有可能不能正確地領會領導的真正意圖和企業發展的方向。
第124天合理授權能有效提高員工的工作效率
“授權”會比“命令”更重要也更有效率。
——俞敏洪
如果一個管理者不能認識到授權的重要性及其作用，不能合理發揮下屬的作用，大事小情都迫使自己去做，認為隻有自己才能做好，結果隻會使事情越積越多，壓力也越來越多。如果他有10個下屬，這相當於10個下屬眼睜睜地看著他疲於奔命，卻沒辦法去分擔一二；如果他將工作的內容委派給這10個人去做，自然能讓自己從那些煩瑣的事情中解脫出來，既能提高工作效率，又能讓自己的精力花在更重要的問題上。
在很多人眼中，美國投資大師喬治·索羅斯就是一個敢於通過充分授權來提高工作效率的人，這是因為他意識到了授權的重要性，從而把公司的許多事情都交給下屬去處理，鼓勵他們敢於“自作主張”。
有一次，索羅斯出差歸來，剛坐下，秘書就抱出一大堆等他簽字的文件，一問之下，他才明白，在他出差在外的日子裏，這些文件都積在辦公室裏，有幾份還是非常重要的文件。索羅斯十分生氣，問：“為什麼這些文件不讓部門經理簽，這些天他們都幹什麼去了，你知不知道在這段時間裏，浪費了多少機會？”秘書委屈地說：“您曾經說過，重要的文件都需要您親自審核。”
索羅斯一想也是，自己的確說過這樣的話，他馬上召開部門經理會議，宣布了一個重要決定：“以後除非你們遇到實在解決不了的問題，不要耽誤我打球的時間。”就這樣，索羅斯的辦公室看不到文件堆積如山的現象了。有時候，他甚至還打趣地說：“這幫家夥現在都不理我了。”
一個管理者，如果不敢放手讓下屬去實幹，利用並發揮他們的智慧，凡事都攬在自己身上，這樣是不會把每一件事情都做好的，不能提高工作效率。手中的權力要懂得下放才行，眉毛胡子一把抓，隻會讓許多待解決的、更重要的事情不能得到快速有效的處理，眼睜睜地看著許多重要的機會流逝。
對每一個管理者而言，用人何嚐不像下象棋那樣，一顆卒雖然看起來沒有車或者馬的作用大，但隻要執子時位置擺放正確合理，它同樣能發揮不可估量的作用。在現代的許多企業中，越來越多的管理者會著手通過授權去提高整個企業的工作效率，他們善於通過用人、通過授權去延伸自己的力量，激發員工的潛能，不斷提高工作的效率。
第125天讓員工能盡情發揮自己的才能
讓員工能有發揮自己才能、展現自己實力的機會，是每一個管理者必須正確對待的問題。
——北大光華管理學院管理課理念
在有些管理者看來，大事小事都在自己的掌控之中，通過自己的手親自去完成，才算是最好的；同時，“教會徒弟，餓死師父”這一傳統的觀念還是會在許多管理者的腦中作怪，也讓他們不敢讓自己好不容易爭取得來的權力轉眼間就轉移到下屬的手裏，害怕他們對自己的地位構成威脅。
其實，作為一個成功的管理者，能夠讓自己的手下出現人才輩出的局麵何嚐不是一件好事？能夠正確調配自己的下屬，讓他們完成任務，實現目標，有什麼不好的？一個充滿智慧的管理者，會盡可能地授權與下屬，讓他們盡情地發揮自己的才能，這樣才能推動自己的團隊或是企業的發展。
在Intel公司裏，管理者的比例大概能夠占到員工的1／10，所以，對於每一個員工而言，在Intel公司裏的機會會非常多。管理者在考察員工能不能成為管理者的時候，不隻看他眼下的表現如何，還會留意到他是否有哪一方麵的潛能。對於這些優秀的企業而言，經驗都是可以積累的，並不是阻礙提拔員工的最大問題，學習能力在這個過程中扮演著更為重要的角色。
在Intel，管理者常常會與員工討論職業的方向在哪裏，哪一方麵更適合員工的未來。有時候，一旦管理者認為某一個員工很優秀，會為他設置一個新的職務，為他充分發揮自己的能力創造條件。
作為一個管理者，就要學會用授權去調動每一名下屬的積極性，讓他們每一個人都能發揮最大的能量，畢竟每一個人都希望能在別人麵前展現自己的實力。當目標和應該遵守的規則已經完善的時候，該怎麼做去達到目標，管理者需要給員工留下足夠的空間，這也是對員工的信任與支持，不管在哪兒都有自己的影子。
員工需要一定的空間和自由，如果管理者處處“指手畫腳”，反倒會使他們變得越來越消極，責任心也減弱，產生逆反心理。作為一個管理者，你可以給下屬描繪一個藍圖，至於怎麼去實現，完成任務，就讓下屬以自己的喜歡的方式去解決吧。
第126天授權後就可以撒手不管嗎
授權讓下屬去做，你會發現下屬遠比你想象的還要盡心、賣力和能幹！
——北大光華管理學院管理課理念
當一個管理者授予下屬相應的權力後，是不是就意味著自己可以完全地高枕無憂了呢？
有些管理者在實踐授權的過程中，可能會誤以為授完權後就沒有自己什麼事了。實際上，授權並不意味著放棄控製，一個管理學家就說過，控製是授權管理的“維生素”，所以，授權管理的本質還是控製。作為一個管理者，不能讓員工恣意妄為，要讓他主動承擔起屬於那份屬於自己的責任。