一個不能為員工創造機會的管理者不是一個稱職的管理者，也不能滿足激烈競爭的需要。不過，權力與責任往往是相對的，權力有多大，與之相對應的責任就該有多大。當管理者在鼓勵下屬更加積極主動的時候，也要關注他們是不是在一條正確的跑道上奔跑。當他們的方向出現偏差的時候，還是要指導他們調轉方向，走上正確的軌道。
當51歲的高爾文剛剛接任摩托羅拉CEO一職的時候，認為自己應該完全放開控製，讓各高級主管充分發揮能力。然而，事與願違，自2000年以後，摩托羅拉的市場占有率、利潤等連連下挫，到2001年的第一季度，摩托羅拉更創造了15年來第一次虧損的紀錄。
出現這種狀況的原因何在？就是高爾文過於放權，對下屬在執行的過程中出現的錯誤不能及時地糾正，導致他們在錯誤的道路上越陷越深，給企業也帶來了巨大的損失。直到後來，高爾文才真正意識到了問題的嚴重性，開始進行調整，一改自己往日的作風，這才讓摩托羅拉一步步走上正規，不然的話，摩托羅拉斷送在他手上也未可知。
作為一個合格的管理者，合理地授權自然有利於發揮下屬的主動性、積極性和創造性，最大限度地發揮自發的工作熱情。不過，有一個重要的方麵，那就是管理者要讓下屬明確工作的範圍、任務及期望達到的目標，以及最後考核工作的標準，在下屬積極展開活動的時候，需要管理者檢查監督。
如果下屬是天上的風箏，那管理者就是下麵放風箏的人，不管風箏要飛向何處，那根線都始終拽在管理者的手中。根據下屬的實際能力，拽在管理者手中的線可鬆可緊，但絕對不能從管理者的手中脫落。如果那樣的話，風箏會飛向哪裏，企業會走向何方？
第127天讓員工清楚自己的責任
第一次犯錯誤叫不知道，第二次叫不小心，第三次叫故意。所以你不要第三次犯同樣的錯誤。中國有句話叫“事不過三”。
——餘世維
北大管理課指出，權力與責任是對等的，沒有人隻會享受權力，不負責任；也沒有人隻負責任，而不享受應有的權力。當管理者授權與下屬的時候，不能隻是強調他們在工作時無須事事請示，有自己的自主決策權，也要把相應的責任授予他們，讓他們清楚自己的責任。這樣才能讓他們在行使相應的權力時，能夠考慮得更全麵，朝著更加有利的方向前進。
有些人，當他們成功地接過領導手中的“指揮棒”的時候，會誤以為自己隻是接過了執行的權力，而沒能認識到權力後麵的責任，尤其是領導沒有明示的時候，他們更有可能“胡作非為”，給團隊或企業造成極大的損失。
小李是一家公司的辦公室文員，平時工作勤勤懇懇，很得總經理的信任，很多事情，總經理也樂於讓他去處理，還經常對小李說一些像“這裏的一切都交給你了”、“在這些員工當中，我最信賴的還是你”之類的話。
一次，總經理需要外出進行談判。臨行時，他對小李說：“這裏的一切就都托付給你了。”
在老板離開公司的幾天後，有一位客戶來訪，谘詢該公司是否要舉行一次產品優惠促銷活動。小李想，這正是一個展示自己的好機會，而且總經理前段時間也有過這樣的想法，隻是還沒有就此做出詳細的布置與安排。就這樣，小李自己拍板決定了此事。當總經理聽到消息後，本應馬上向老板彙報、請示的，但他沒有，而是自行決定了這件事。老板得知後，馬上趕回公司，狠狠地批評了小李一頓。
在這裏，小李的失職固然需要批評，這位總經理的態度也不可取。作為一個領導者，在確定下屬工作內容的時候，也要讓他清楚自己在任務中的角色，清楚自己應該承擔的責任。否則，隻會給下屬造成責任由領導去扛的錯覺。
索尼公司創始人盛田昭夫曾說過這樣一句話：“不管你個人多麼優秀，多麼成功，多麼精明或是多麼能幹，你的企業的未來都係在你應聘的員工身上。說得更誇張一些，企業未來的命運，實際上正操縱在公司最年輕的一群員工手中。”
員工是企業發展的希望，當然，有責任感的員工才是真正的希望。當管理者授權與他們的時候，也要樹立他們的責任感，這樣才能做到有效地授權，授權有度、有方，做到有的放矢。
第128天學會激發員工的責任意識
好的管理者就是要組織離了你照樣轉！
——餘世維
對於管理者而言，要想建立一個富有熱情的高效的團隊，必須要合理地激發員工的責任意識。這樣員工才能更自覺地做好自身的工作，這是管理的較高境界，也是最為理想化的管理。
但是，對管理者而言，如何采取有效的措施去合理地激發員工的責任意識呢？主要可以從以下幾個方麵努力：
1.製定合理的激勵製度，公平平等地對待每一位員工。合理的激勵製度能夠有效地激發員工的工作責任意識和積極意識。其實，一提及激勵製度，多數管理者可能會立即想到薪酬激勵。其實，薪酬自然是其中最為重要的激勵方式之一，但並不是唯一的方式。當員工通過自身的努力，使自己的基本生活需求得到滿足時，他們便會產生更高的價值需求。這個時候，管理者就要根據員工的才能，給員工製定或規劃一個廣闊的個人發展平台，並通過培訓等手段對其能力進行提高，讓其個人價值和職位都得到提升，那麼，就能夠大大地提高員工的工作責任感，激發其內在的工作熱情，同時也提高工作效能。
2.明確工作責任，為每一項工作都製定嚴格的標準。管理者針對每位員工的工作內容，明確其工作責任，並且要製定極為嚴格的標準。讓員工沒有漏洞可抓，沒空子可鑽。這樣員工就能嚴格依照標準，負責任地完成自己的工作任務。
另外，管理者還可以通過讓員工參與公司決策的方式，以增強員工的責任意識。讓員工對一些決策發表自己的意見或建議，增強員工的主人公意識，以增加其工作積極性，同時也增強責任意識。
第129天哪些工作必須授權
授權的成功與否，從大的方麵來講，決定著企業的興衰成敗；從小的方麵來講，影響工作的順利開展。因此，授權必不可少，授權勢在必行。
——北大光華管理學院管理理念
當你每天麵對不同的工作內容，被擺在眼前的一堆事情攪得無所適從的時候，可曾想過，其實很多事情並不需要自己親自去做，讓下屬去完成也能取得良好的甚至是更好的效果。工作都有輕重緩急之分，對一個管理者而言，哪些工作需要自己投入更多的精力，哪些工作不需要自己去做，必須交給下屬去辦呢？
1.對於那些風險低、影響小的工作，管理者要授權讓下屬去做，這樣的工作對整個大局的影響不大，就算出了問題，也不會產生嚴重的後果。
2.那些下屬可以做得更好的工作要授權讓他們去做，每個人都有自己的優勢，下屬在某一或某些方麵也會比管理者更優秀，這時候，管理者就該授權讓他們去做，同樣可以取得預想中的結果。
3.一些簡單的、重複性的工作要讓下屬去做，管理者麵對這樣的事情，必須授權與下屬，讓他們放心地去做。
4.對於那些下屬已經完全有能力做好的工作，管理者要授權與他們。經過一段時間的沉澱與積累，下屬的工作能力都不斷地提高，當管理者認識到下屬的能力已經能夠獨自處理好某些事情時，就應該痛快地把這些事情交與他們，這也能讓他們進一步成長。
作為一個管理者，能夠把授權落到實處，把自己、把員工都擺在一個正確的位置，才能有效地提高工作的效率，才能讓自己的作用更多地體現在更重要的部分，而不能抓起芝麻卻丟了西瓜，因小失大。
第130天哪些工作不能授權
重要的授權決策一定要過夜。
——餘世維
作為一個管理者，應當授權的工作要盡量讓下屬去完成，這樣才會讓自己有更多的時間去處理更重要的問題，做更重要的決策。不過，有些工作是絕對不能隨便地授權的，對於授權的必要性和重要性，該不該授權，管理者需要有一個正確的認識。
那麼，不能授權的方麵又有哪些內容呢？
1.關係企業未來走向的重要決策不能授權，做重要決策前的一些調查取證的工作可以授權讓下屬去完成，而那些具有實質性決策的工作就需要管理者親自完成。
2.製定標準或政策的權力不能輕易交給下屬。為了讓員工在工作時能做到有章可循，有規可依，管理者都會製定相應的標準來限製或督促員工的行為，如果把這類工作授權與下屬，他們會製定出什麼樣的規章製度呢？不管下屬製定的規章製度的具體內容是什麼，其結果肯定是要讓自己所能獲得的利益最大化。
3.當企業陷入困境、麵臨危機的時候，管理者就承擔起相應的責任，不能授權與下屬，要身體力行，讓自己在危機中起到帶頭作用。像這種緊急關頭，當然也是體現管理者自身能力的時候，如果隻是讓下屬去琢磨解決問題的辦法，自己卻在一旁偷閑，不會得到下屬的信任與支持。
4.領導指名道姓讓你去做的事情不能授權。這類事情在上級領導看來，肯定是很重要的，需要交給得力的人去做他才放心。如果管理者隨意地就轉手交給自己的下屬去做，很可能達不到上級領導預想的效果。這樣既會讓上級領導懷疑你的辦事能力，更可能對企業造成不好的影響。
總之，作為一個管理者，在授權的時候，要清楚自身所擔負的責任，不能隻是著手處理一些簡單的小問題，反而把那些有著重要影響的大事隨意交給下屬，這是很不負責任的一種體現，要讓自己真正成為一個稱職的管理者。
第131天不授權，吃虧的是自己
對手下的人，不要責罵，要學會授權，並盯緊他的做事過程。
——餘世維
有些時候，管理者會感到很納悶，自己已經是每天忙得不亦樂乎，在努力地試著去把每一件事情做好，卻往往得不到理想的效果。而反觀那些下屬們，似乎一個個都閑得不知道該做些什麼。
其實，這也怨不得下屬不去為你分憂解難，如果你把他們應該做或者可以做的事情做完了，不給他們獨自完成任務的機會，他們還能怎麼樣呢？隻能猜想企業到底是想朝哪個方向發展。
一個成功的管理者不是一個整日讓自己忙得團團轉，而讓下屬無所事事的人，應該讓下屬動起來，自己變得輕鬆。對於那些不會授權的管理者來說，吃虧的是自己。
自從小陳榮升某公司的一名部門經理後，工作熱情更加高漲了，隻要是自己職責範圍內的事情，不管大小，他都會親自做主，就是怕下屬在做的時候會出什麼差錯。
然而，不管小陳怎麼努力，部門的業績始終沒能提上去，這讓他很是煩惱。對於這一切，總經理都看在眼裏。一次，他趁小陳彙報工作時對他說：“我知道你付出了很大的努力，這些別人都看在眼裏。隻是，你知不知道，並不是所有的事情都需要自己去做，你要學會授權，利用下屬的能力去更好地完成任務。你想想，如果我每天都做一些你們可以做好的事情，那我的時間要怎麼安排才能滿足需要呢？那樣的話，根本滿足不了。不授權，不讓下屬做那些他們力所能及的事，吃虧的可就是自己了。”
是啊，一個人的能力始終是有限的，作為一個管理者，要能夠讓下屬的能力得到充分的發揮。小陳從總經理的辦公室裏出來後，仔細地想著總經理的話，若有所悟。當他根據下屬的能力把工作交給他們去執行後，部門的業績迅速得到提升，下屬的積極性也變得空前高漲。
對於每一個管理者而言，充分發揮出下屬的能量才能取得最大的效益。一個不會授權的管理者，雖然自己的地位相對越來越高了，但活得卻越來越累，並不能感受到“位高權重”的喜悅，不授權所帶來的最不利的影響還是更多地體現在自己身上。
第132天培養人才是管理者的責任
管理是一種嚴肅的愛，培訓是最好的福利！
——餘世維
對於管理者來說，培養人才是他們工作內容的一個重要方麵。如果僅僅因為擔心“教會徒弟，餓死師父”這樣一個傳統意識，讓自己在對待優秀的下屬時變得若有所失，處處提防著他們，這對工作的進程也是很不利的。
作為一個管理者，如果不能為企業培養出合適的人才，就會為企業未來的發展埋下隱患，不但不能帶領團隊或企業前進，甚至會造成無法估計的危害。人才是企業發展資源的一種積累，作為管理，要敢於授權，讓下屬在實幹中進行鍛煉。
當年，紅豆集團的董事局主席周耀庭為了解決接班人的問題，把集團的資產分為8塊，副總經理、副董事長等人各掌握一塊。
10年的時間裏，周海江掌管的那一部分資產已經成了一家上市公司，業績也在穩步增長，而且，周海江手中也持有大量的公司的流通股。
在這些年的時間，周海江通過自己的努力做出了不小的成績，最後他成為紅豆集團的接班人，也就不足為怪了。
作為管理者，培養人才、選擇合適的接班人是一個很重要的課題，容不得半點馬虎，不然的話，就是在拿企業的未來做賭注。
一個企業的良性發展，離不開人才的不斷輸入。人才本身就是一種資源，需要管理者通過授權讓下屬得到曆練，能為企業的發展做出更大的貢獻。美國鋼鐵大王卡內基曾說過這樣一句話：“你可以拿走我的廠房、設備、資金，隻要你不帶走我的人，這樣的話，5年以後，我還會是一個鋼鐵大王。”
作為管理者，要敢於授予下屬充分的權限，培養他們的能力，不能讓他們隻是成為一個擺設，這正是資源的一種浪費。同時，也不能過於求全責備，容不得他們犯下半點錯誤，多給他們機會，讓他們學會從挫折中成長。
第133天正確掌握授權的時機
作為一個管理者，不能隨心地把任務推給下屬，需要選擇恰當的時機，這樣更能達到事半功倍的效果。
——北大光華管理學院管理課理念
授權時機的選擇對授權所能達到的效果起著很重要的作用。一個管理者在勇於授權的同時，也要選擇恰當的時機。既要讓下屬在合適的時間做合適的事，更要讓自己在合適的時間做合適的事。
那麼，對於一個管理者而言，什麼時候才算是授權的好時機呢？
1.當管理者麵臨某件事情，而下屬比你對這件事更加了解的時候，管理者可以授權與他們，讓他們去處理此事。
2.每一個人都不是完美的，管理者也不一定有能力處理好所有問題。如果管理者發現下屬中有人比自己更適合去處理麵臨的問題，可以授權與他們，讓他們去處理好此事。
3.當管理者發現自己有更重要的事情要完成，而下屬完全能夠處理好眼下需要解決的問題時，可以把事情交給他們去處理。
4.如果下屬能夠把問題處理好，而且比管理者自己去做所需的資源更少，這時候，管理者可以把事情交給他們去處理，以最低的成本取得最大的效益。
5.當管理者意識到因自己“專權”而引起下屬不滿的時候，需要管理者及時地授予下屬相應的職權，這樣才能打消他們的疑慮，提高他們工作的積極性。
6.當企業正處於快速發展階段，管理者的日程表安排得十分緊湊的時候，管理者也要通過授權來提高工作效率。這就像分流泄洪一樣，不要讓所有的水都往一道河裏灌，要讓水流從不同的小河中流走，這樣才能有效地減弱洪水的危害。讓下屬去做那些他們力所能及的事情，能避免事情越積越多。有時候，那些急需處理的大事總是排在那些小事的後麵，當管理者處理完這些小事的時候才發現，原來還有一個這麼重要的問題沒有及時處理，後悔莫及。
7.當管理者正需要處理一些急需要解決的問題、分身乏術的時候，需要管理者把一些事情交給下屬去處理，在這種緊急關頭，下屬也是很樂意為管理者分擔一些困擾的。
總而言之，想要取得預想中的效果，授權就需要管理者抓住合適的時機，例如，在下屬上班剛到公司時授權與下午快要下班時授權，哪一個效果會更好一點呢？應該是後者，因為早上剛到公司的時候，員工已經想好了一天的事該怎麼做，需要做些什麼，如果這時候突然給他們下達新的任務，就會打亂他們原有的計劃；而在要下班時給他們一個新的任務，可以給他們一個思考與合理安排的時間差，為第二天解決此事做好一定的準備。
第134天授權後責任依舊
權力的轉移並不意味著義務的轉移。
——北大光華管理學院管理課理念
在授權的過程中，需要管理者認識到這一點：授權後事情是交給下屬去做了，但責任可不是全由下屬去承擔，管理者自己應承擔的責任不會同時被授出去。一旦下屬在完成任務的過程中出現什麼問題，或是預定目標沒有實現，管理者也要承擔相應的責任。
某集團準備在一個新的領域有所突破，董事長任命項目經理小趙全權負責，同時，他還從集團其他部門調來了技術專家老王做支持，並在項目全體管理人員大會中強調：“這個項目我已經交由項目經理全權處理，在這裏，他代表的就是我。”
其實，單憑在單位的地位與影響力而言，老王比小趙更有優勢，要自己聽一個後生的調動，自然讓他心有不甘，兩人在工作中不免會有矛盾發生。
有一次，小趙覺得再也無法忍受了，當著眾人的麵對老王說：“你以為沒有你我們的項目就要停工嗎？告訴你，我們照樣可以做得很好，我可不需要一個不聽指揮的人。”同時，他決定把技術方麵的工作都接手過去。事情到了這個地步，老王也待不下去了，果斷選擇走人。
就在這緊要關頭，董事長正好來了，他沒有讓老王走，把他留了下來。
項目經理小趙覺得很無奈，既然老王留了下來，自己也不能趕他走，那不管他就是了。兩人就這樣一直僵持著。
權力的轉移並不意味著義務的轉移，如果管理者在通過授權把權力轉移出去的同時，也把責任轉移出去，那他們不就隻享受特權了嗎？
在小趙向董事長彙報工作進展的時候，董事長覺得是小趙領導不力，延誤了進程，他自己就沒有責任？自己把授權當遊戲一樣，如何讓下屬去有效地工作呢？
不願承認錯誤、不願承擔責任是許多人的通病，管理者也不例外。但是，作為一個管理者，需要為事情的結果負責。作為管理者，如果在需要承擔責任的時候玩起了“踢皮球”，總喜歡責任往下屬身上推，這勢必會引起他們的不滿與不服。這不僅不利於事情的有效解決，反而大大打擊了下屬的自信心，也會影響管理者自己的個人發展，對企業的發展造成不良影響。
正確認識自己，認識在工作中可能犯下的錯誤，做一個敢於擔負責任的管理者，這樣才能成為一個稱職的管理者，成為一個對下屬、對自己、對企業的未來都有益的管理者。
第135天不幹涉下屬處理問題的方法
評定一個人是否稱職或是否應該被提拔的最佳方法隻有一個，那就是先給他一個平台、一份責任，看他是否能拿出實實在在的工作成果來證明自己。
——李彥宏
有些管理者在授權給下屬之後，可能覺得自己的權威會因此而受損，下屬會忽視自己的存在，於是，在下屬正在處理問題的時候，就喜歡讓自己站出來，說上那麼幾句，“指點”那麼幾下，似乎這樣才能讓大家意識到誰才是真正的頭兒。
原貝爾公司的董事長查理波西說過這樣的話：“在我從事管理工作的早期，學到了一個教訓，那就是不要想一個人獨撐大局，要仔細地挑選人才，雇用人才，然後授權給他們去負責處理，讓他們獨立作業，並為自己的行動表現負責。我發現，幫助我的部屬成功，便是幫助整個公司成功，當然更是我個人的最大成就。”
有這樣一個故事：