有一個獵人，有著一手高超的捕獵本領。他有兩個兒子，而他一心一意想把自己這套絕活教給他的小兒子。
因此，在每次狩獵的時候，他總是手把手地將狩獵的技巧傳授給他的小兒子，對他的大兒子不管不問，任他在一邊獨立地摸索。後來，獵人老了，再也不能進山狩獵了，而這時的小兒子依然沒有掌握狩獵的本領，可大兒子的捕獵技術已經達到一個很高的水平。
雖然隻是一個故事，卻對管理者有著極大的啟發，作為一個管理者，不能為了顯示自己的存在而對下屬的工作進程和工作方法指指點點，這樣會在很大程度上影響到他們的積極性。要讓下屬在接到任務後，有能自行決定工作方案的權力，這樣更利於他們發揮自己的創造能力，在工作中更充分地發掘自己的能力。
既然管理者已經賦予了下屬相應的權力和責任，就應該放手地讓他們獨立做事。對於管理者而言，這個時候做好跟蹤和相應的控製工作才是重點，不要關注下屬工作的進程，需要關注的是工作的結果。在這個進程中，管理者要讓下屬知道，你可以允許他們犯錯，但不能總在同一個問題上犯錯，給他們鼓勵和支持。
第136天明確不願意授權的原因
隨時反思自己，是每個管理者都應遵循的做事原則。
——北大光華管理學院管理課理念
有些人在成為管理者之後，並沒有真正領會到“管理”二字的含義，他們做的許多事情原本是讓下屬去做的，結果讓自己忙得昏頭轉向，而員工卻好像沒有什麼好做的。
相關資料顯示，管理者不願授權的原因是多方麵的，這既有管理思想方麵的原因，也有個人綜合素質問題，還有傳統文化和傳統意識方麵的原因。總結起來大致有以下幾點：
1.有比較就有鑒別，管理者也會有私心，擔心下屬做得比他更好，從而使自己變得遜色，有嫉賢妒能之心。
2.過分強調個人的能力，認為自己完全可以把事情做好，這樣反而忽視了團隊的力量，“個人英雄主義”在現代激烈的競爭中不能長遠，需要整個團隊協作才行。
3.管理者為了時刻顯示自己的地位和作用，也是造成不願授權的原因之一，這樣的管理者要讓下屬明白，誰才是真正的核心，是最重要的。
4.管理者不相信下屬的能力，擔心他們做不好，最後還要讓自己來收拾殘局，甚至造成惡劣的影響。
5.權力心太重，喜歡讓下屬一直處在自己的監督和監控之下，擔心一旦授權便減弱了自己的權力，降低自己的威信。
6.管理因為不合理授權造成過重的不利影響，這也會讓管理者心有餘悸，擔心再授權時會出現類似的情況。
作為一個管理者，要能給自己一個正確的定位。你已經不再是一個普通的員工，要根據工作的需要，授權給合適的下屬，這樣才能促進工作的進展，不然的話，反而會給工作帶來不利影響。
第137天要給下屬提供強有力的支持
要克盡本分，把該做的事情做好。
——餘世維
當管理者授權與下屬開展工作的時候，對下屬提供相應的幫助和指導是必需的。
在工作的過程中，管理者需要主動地為下屬提供一些必要的信息和資源，幫助他們減少工作中一些不必要的小麻煩。也許在管理者看來，自己所提供的可能隻是一些微不足道的小事，但在下屬看來，他們不僅獲得了充分的支持和條件來開展他的工作，而且他們對你產生了信心，讓他們真正地感覺到你不僅一直在支持他們，而且能夠幫助他們將工作完成得更好，那麼，他們會更加主動地與你溝通，在你的支持和幫助下有效地實現工作目標。
不過，有些時候我們也會發現這樣的情況：管理者很願意為下屬提供一些幫助，比如有關的信息與資源，但下屬更傾向於通過自己的方式來解決問題，不會主動去尋求幫助。這樣會導致一個後果，當他們不能圓滿完成任務時，他們不是主動地尋求解決的辦法，而是拚命地掩飾自己的過失，以至於讓後果越來越嚴重。
某企業銷售部經理與負責郵購的員工在年初商談季度目標時，對員工的計劃非常滿意，很快就達成了共識。
該員工給自己定了這個季度6個方麵的目標，而且很有信心圓滿地完成任務。銷售部經理也對他充滿期待，對該員工說：“好好幹吧，我相信你能夠完成這些目標。”
不過，這位銷售部經理這一次犯了一個簡單的錯誤，他沒有及時給負責郵購的員工提供客戶的名單和郵寄地址。這位員工本想用大宗郵寄的方式去實現降低郵寄成本4%的目標，這樣一來，他還是隻能采用零寄的方式。
一個季度過去了，其他5個目標都成功地實現了，但恰恰這樣一個最容易實現的目標沒能實現。
作為一個管理者，在與下屬就目標達成共識後，不是說自己從此就可以放手不管了，隻需要等著驗收最後結果和考核績效，要盡可能地為下屬提供一些幫助。
管理者需要對下屬的工作負責，無論任何的麻煩和問題，你都是需要和他一起麵對和解決的。也許你相信他有能力去處理大部分的問題，不過在很多時候，他人的支持和協助能夠更有效地達成工作的預期。自然，賦予他工作任務的上司無疑是最能夠為他提供支持和幫助的人。
第138天通過授權讓下屬獨當一麵
每位管理者都沒有“分身術”，你要做的就是通過授權，讓下屬獨當一麵。
——北大光華管理學院管理課理念
隨著競爭的日益激烈，分工越來越細，管理者在工作中都麵臨著許多問題，而且隨時都有可能有新情況的發生。如果這時候管理者手下沒有能夠出來獨當一麵的下屬，勇敢地為管理者分憂解難，那管理者很難從繁雜的事務中脫出身來。
因此，作為管理者，要為培養能夠獨當一麵的下屬而努力，這樣會極大地減輕自己在工作中的負擔，讓自己有精力去處理那些更加重要的事情。
廣州一家日化公司為了能夠打開華北市場，迫切需要任命一名合適的區域經理。為此，公司領導選擇了一位業務能力強，平時也常常會有主見的業務員進行培養。公司給他一定的資金，要求他在4個月的時間裏摸清華北地區的市場情況、購買力，並擬定一份可行性報告。結果，在3個月之後，這位新任的區域經理就成功地開發了華北市場。
作為一個管理者，要想提高下屬的實際能力，不能隻是授權他們做一些簡單易行的任務，要有一定的難度，這樣才能真正提高他們的能力；同時，也要授予他們高度的自主權，授予他們一些複雜多變的任務，這樣更能讓他們得到真正的磨煉；當然管理者在授權的時候也要有一個全盤考慮，不能隨意地就給下屬新的任務，那些做事簡單、死板的人頭腦僵硬，缺乏靈活變通的能力，這樣的下屬在遇到新的情況的時候往往會手足無措。
所以，作為一個管理者，能讓下屬具有獨當一麵的能力是很重要的，這樣才會在需要的時候有人能夠勇敢地站出來。
第139天不要讓下屬心有疑慮
在用人之道上，也有疑人的時候，會讓人摸不到他的脈絡，這樣不能使人才充分地發揮其才能。
——俞敏洪
授權最明顯的好處就是有利於任務快速有效地完成，實現企業的目標，同時也有利於發揮和培養有潛力的人才。
很多員工在執行任務的過程中會出現畏首畏尾的現象，每走一步都要征求一下管理者的意見。其實，他們也並不想經常去詢問管理者，但他們心中一直存在疑慮：我可不可以這樣去做呢？這樣做符合上級的要求嗎？當他不確定的時候，自然會征求管理者的意見。說到底，還是管理者對他們的授權不充分，讓他們心中有太多的顧慮。
作為福特汽車公司的創始人，亨利·福特本是一個過於自我的人，凡事都喜歡抓在自己的手中，但前兩次的創業他都失敗了，直到第三次他聘請了著名的汽車專家詹姆斯·庫茲恩斯出任總經理，才改變了這一局麵。
庫茲恩斯上任伊始便采取了一係列措施。從1906年到1908年，福特公司先後推出了“N”型和“T”型兩種物美價廉的福特牌汽車，風靡市場，暢銷全世界，亨利·福特從而摘取了“汽車大王”的桂冠。
作為管理者，在授權後就要讓下屬放開手腳去做他們認為對的事情。要讓下屬知道，你是信任他、了解他，才會讓他獨立處理這一問題的，驅散他們心頭的疑雲。在工作的過程中，除了必要的指導外，不要指手畫腳，把下屬當工具一樣呼來喝去。
這種情況管理者也會遇到，因為還有更高層的管理者管理著他，試想，如果管理者在工作中一直受人幹涉，心裏自然也不痛快。
在授權的過程中，不能對員工管得太死，要給他們自主發揮的空間。雖然管理者有自己的工作方法，在業務方麵都顯得比較成熟，但仍不能將自己的觀點強加在下屬身上。要知道，他們正處在一個學習的階段，凡事不要期待下屬做得跟自己一樣地完美，更不能因為下屬的不熟練就束縛他們的手腳，給他們疑慮。
第140天不能越級授權
管理的目的：讓公司有規則，讓公司有次序。
——餘世維
在工作的過程中，一般的授權都是自上而下逐級進行的，而越級授權是間接上級對間接下級所進行的授權。越級授權是一種不正常的授權方式，會造成以下幾個方麵的危害，作為管理者，要盡可能地避免。
1.越級授權會造成管理混亂，管理者有章不循，職責不清。
2.越級授權會讓員工的直接上級有一種被架空的感覺，成了一種擺設，認為自己沒能受到重視，從而引起他們的不滿。試想，如果員工事後越過直接上級去彙報工作，這會讓直接管理者處於一種非常尷尬的境地。
3.越級授權會讓被授權者無意中獲得了與中間領導層對抗的權力。
4.越級授權會讓管理者自身不能起到以身作則的作用，失去信任，威信不升反降，影響員工的積極性和創造性，影響部門的整體工作效率和質量。
小汪是某公司的一個區域經理，一次，他的頂頭上司直接越過他，在他負責的市場上直接接觸他的經銷商，還承諾給這些經銷商更多的優惠。
這件事情讓小汪感到很鬱悶，難道是自己在工作上的表現不能令人滿意嗎？
其實，在管理上有個著名的原則：上級隻能越級檢查，不能越級指揮；下級隻能越級投訴，不能越級指示。作為上級，可以隨時隨地對下級的工作情況進行監督、檢查，如果發現了問題，隻要不是非常緊急，不馬上解決就有可能造成巨大損失，上級一般都不應該越級向下發號施令，而是找到與此事相關的自己的直接下屬，向他下達解決問題的指示。作為上級領導，關注問題的改善進程就可以了。
在一個正式的公司製度中，越級授權是不允許的。如果你是一個中層管理者，就要向自己的下屬明確表示，不管接到哪個領導的任務，都應該在行動前向他們的直接上級彙報，否則，一旦造成不利的後果，他們需要承擔全部責任。
第141天防止“反授權”
高層管理者：做正確的事；中層管理者：正確地做事；執行層人員：把事做正確。
——餘世維
在企業管理中，經常會出現這樣的現象：高層管理者忙著做中層管理者的工作，而中層管理者又忙著做普通員工的工作，在授權的過程中，這一現象被稱為“反授權”。
很多時候，由於反授權，執行者的工作責任和權力由其上級承擔，使上級反而成為某種意義上的“下屬”，久之成性，凡事找領導，造成企業內部效率低下，互相搪塞。
使用反授權的下屬主要有三種類型：一是不會，二是迎合，三是故意。主要表現形式如下：
1.請示型反授權：下屬在已授權的工作中，經常向上級請示彙報，求得領導指示，這在強勢領導和新下屬中常見。
2.問題型反授權：下屬在已授權的工作中，常向上級提出許多問題，請領導解決，這在強勢下屬中較常見。
3.選擇型反授權：下屬在已授權工作中，常提出數個方案，請上級做出選擇，這在聰明下屬中比較普遍。
4.事實型反授權：下屬在已授權的工作中，想證明自己的才能，不願請示彙報，導致工作中出現問題形成事實後不得不叫領導解決。
5.逃避型反授權：下屬在已授權的工作中，不願幹或不願承擔責任，工作中采取請假、製造工作“撞車”等方法，把工作推給上級。
如何防止反授權呢？其關鍵還在於管理者自身，在授權的過程中要做到以下幾點：
1.要做到量才而用，根據下屬的能力委派相應的任務。
2.授權後對下屬信任，否則，會極大地影響下屬的積極性和自信心。
3.責任是接受和行使權力時應盡的義務，所以要讓下屬清楚權責對等的重要性。
4.杜絕越級授權，否則會造成管理混亂，使某些部門無法履行他們應行使的職能。
5.授權時做到明確、具體，使下屬在完成任務的過程中有所遵循。
隻有完成了真正的授權才能取得應有的效果。身為一個管理者，必須注意防止“反授權”，這樣才能成為一個成功的管理者。
第142天防止授權的失控
成功的管理者對下屬的授權一般都能做到收放自如，運籌帷幄。我認為：把握控製權首先要選準下屬。
——俞敏洪
授權是單向的，自上而下。作為一個管理者，應防止出現授權失控的現象，不然的話，管理者就會對下級不能形成約束，下屬覺得自己了不起，不聽命於上級，甚至會出現越權的現象。
管理者將相關的權力交與下屬，並不意味著自己可以不再關心此事，需要保留自己的必要權力，如指導權、檢查權、監督權和修改權等，在授權的同時進行有效的控製，避免授權失控現象的產生。對此，管理者該如何去做呢？
1.成功的管理者對下屬的授權一般都能做到收放自如，運籌帷幄。他們認為：把握控製權首先要對下屬選得準，在沒有找到合適的人選時，他們不會輕率地委托權力。其次是要把握調整權，當發現下屬素質差、經常越權，或發現下屬已背離工作目標、原則，給工作帶來了損失、不合格時，雖不能做到立即免職，也要做到立即指出，嚴肅批評，並削弱其權力，調整其授權，做到能放權能收權。再次是要嚴格控製權限範圍，除特殊情況外，一般不準越權，不準“先斬後奏”，更不允許有“斬也不奏”的行為。
2.管理者要緊緊把握監督環節。防止權力失控的關鍵在於監督。監督可防止“鑽口袋”，被下屬牽著鼻子走。
3.管理者授權不能失衡。就是說，在自己領導的組織係統內，對多個下屬授權，權力分布要合理，不能畸輕畸重(管理者主要助手除外)。無根據的偏重授權，以個人感情搞親疏性授權，是萬萬不可取的。
摩托羅拉近年來的衰落也正在於此。高層管理者的控權不力，使公司的各級部門、各級主管互相推諉責任，工作效率低下。自2000年以來，摩托羅拉的市場占有率、股票市值、公司獲利能力連連下跌。到2001年第一季度，更是創下公司15年來第一次虧損的記錄。
因此，管理者若想輕鬆自如地駕馭員工，最好的辦法就是在保證大權在握也就是有效監控和牽製的前提下，將小權即不必由自己掌握的權力交給員工。這樣才能在權力授出去之後進行有效的控製。
第143天對下屬的工作進程檢查跟蹤
檢查跟蹤是授權管理的一項最重要的內容。
——北大光華管理學院管理理念
對授權進行相應的檢查與跟蹤是一項不可缺少的管理活動，它們不是對立的，而是相輔相成的。我們知道，沒有授權，就無法充分發揮下屬的積極性和提升他們的能力；而沒有檢查與跟蹤，就不能確保下屬的工作朝著正確的目標前進。
作為一個管理者，需要清醒地認識到，授權之後並不表示該工作此後就與自己沒有關係，檢查跟蹤也不是一種對下屬的不信任，而是為了讓下屬在完成目標的過程中盡可能少地走彎路。
1984年4月，劉英武被宏碁公司總裁施振榮任命為執行總裁。曾任IBM公司軟件開發實驗室電腦部主管達20年之久的他，被視為宏碁發展的“秘密武器”，並完全掌握了公司的經營決策權。
劉英武上任之後，便急切地把IBM公司的企業文化與領導風格灌輸進宏碁。他總是召開馬拉鬆式的會議，而且基本不傾聽下屬的建議，下級必須無條件地服從他的決定，這讓許多人對宏碁的未來感到迷茫，無奈地選擇離開。
後來，劉英武又進行了一些失敗的收購，給企業帶來不小的損失。這時候，施振榮也意識到對劉英武的任命是一個錯誤，他覺得，劉英武是一個好的管理者，但不是一個好的企業家。於是，施振榮重新掌權，按照自己的方式重塑宏碁。
要想保證授權能取得令人滿意的結果，檢查與跟蹤是必不可少的。當下屬的工作出現一些問題時，就要及時指出並予以糾正。當然，檢查與跟蹤不是幹涉下屬的工作，是在給下屬充分授權的情況下，在讓下屬按照自己的想法去實施的前提下進行一定的檢查與跟蹤，給下屬的工作情況作一個評價。
每一種權力如果沒有一定的製約，其帶來的後果是無法估量的，這就需要管理者對下屬的工作進行一定的檢查與跟蹤，這樣才能讓授權取得最大的效果。更何況，下屬在執行的過程中本身就是一種學習，期間難免會出現一些不合理的情況，如果沒有管理者及時指出，任其發展，定會帶來相應的負麵影響。
第144天允許員工犯一些小錯誤
偉大的創新有時就存在於某些看起來不成熟的想法裏，所以要鼓勵員工的每一次創新，舍得給他們機會去試錯。有時候明知風險很大，仍然可以讓他們去做。可以小規模地嚐試，如果結果不好，退回來就是了，但試錯中得到的寶貴經驗卻可以讓團隊大步成長。
——李彥宏
當管理者授權讓下屬去完成工作的時候，要對他們的工作提供支持和幫助。在實現每一個目標的過程中，並不一定會是一帆風順的，下屬總會遇到一些困難，也會犯一些錯誤。這時候，管理者不能馬上收權，讓他們停止工作，要敢於允許他們犯一些小錯，這樣，他們有機會嚐試不同的辦法，改變錯誤，實現目標。
一項關於企業的調查中，其中一項為“當你的下屬犯了錯，你認為最有效的處理方式是什麼”。在參加此項調查的250名中層幹部當中，有200名幹部選擇了嚴厲的批評，以示警告。另一項針對員工的調查中，當員工被問及“當你犯了錯誤，你認為部門負責人什麼樣的態度你更容易接受、更有利於你工作的改進”的時候，80%的員工選擇的是單獨的批評、善意的指導。
有些管理者總是在批評下屬時說：“你怎麼這麼笨，做什麼都不行，做什麼都犯錯。”但管理者自己似乎都忘記了自己以前做同樣的事情時也犯錯，自己也是在錯誤的不斷總結中成長的。
李嘉誠從來不怕下屬犯錯。有一次，公司的一個年輕經理和外商談判。哪知外商非常傲慢無理，根本不把這位年輕的經理看在眼裏，對合同的條款一再地挑三揀四。也許是沒有經驗，也許是不夠冷靜，年輕經理當麵就與外商爭吵起來，不歡而散。
李嘉誠知道這個事情後，叫人把年輕經理找來。年輕經理心想這下自己肯定是“大難臨頭”，不料李嘉誠根本沒有批評他，而是讓他回去好好地總結一下教訓，以後多注意一下談判的技巧，為下次的談判做好準備。並讓他繼續負責與那名外商的談判。這位年輕的經理沒有讓李嘉誠失望，成功地與外商簽訂了協議。
如果下屬在一年的時間裏在工作中沒犯過一點錯誤，那說明他沒有創造性、競爭力，保守平庸，心理素質和工作能力都成問題，不可能有建樹。授權讓他們做一些有難度的工作，並允許他們犯錯，能讓下屬知道管理者敢於承擔責任的寬容態度，也讓他們
(本章完)