2.要正確識別和對待錯誤意見
在製訂方案和決策的討論中，有些不同意見（包括反對意見）聽起來似乎有道理，但實際上是錯誤的。領導者必須善於識別這些錯誤意見，並根據它們的不同性質，采取恰當的方法，予以正確的回答。
這些錯誤意見中，有的是由於發言者的具體崗位不同，從自己的角度提問題，犯了忽略整體，以偏概全的錯誤。有的是由於求全責備，抓住方案中的某些缺點和不足大做文章。這就不要對這類意見簡單地加以否定，而是冷靜地分析這些缺點和不足對方案有多大影響，這種影響能否采取相應的措施加以解決，對這些缺點和不足之處怎樣補充、修改，使方案更趨完善，等等。
總之，對錯誤意見，領導者一定要冷靜、仔細地分析，明確它們錯在哪裏，采取什麼相應的方法，耐心地說明道理，使發言者認識上得到提高，不影響方案和決策的製定；並且盡可能從這些錯誤意見中吸取有益的東西，使製定的方案和決策更加完善。
3.對下屬提出的任何意見都應有所交代
為了使下屬發表意見的積極性不受挫傷，能夠持久地保持下去，領導者需要對下屬的意見，不管是正確的或錯誤的、正麵的或反麵的、重要的或不重要的、有價值的或沒價值的，都應有所交代。對正確的和有價值的意見，不僅口頭上接受，工作中采納，還要給予表揚甚至獎勵。一切意見中的可取之處，都應吸收到方案或工作中去，並且告知提意見者。對沒有可取之處和錯誤的意見，也應對提意見的人表示感謝，說明提意見就是對集體的關心，而關心就值得感謝，鼓勵他們以後繼續關心集體的事業，發現了問題和有什麼想法及時提出來。
處理好與下屬之間的關係
領導者與被領導者在日常的工作中，偶爾也會為某件事發生摩擦，甚至爭得麵紅耳赤。一般地，事情過後，大多能夠握手言和。美國迪卡爾財政公司經理狄克遜，在管理方法上曾提出“有摩擦才有發展”的觀點。一次，狄克遜無意中說了一句話，刺痛了對方，雙方在理智失去控製的情況下，開始了激烈爭辯，並把長期鬱積在內心的話傾瀉了出來。然而，這次爭吵卻使雙方真正交換了思想，反倒覺得雙方的距離縮短了。以後雙方坦誠相處，關係有了新的發展。
在人與人之間的關係中，在領導者與被領導者之間的關係中，時常出現“敬而遠之”的現象，這種現象使彼此的思想無法進行深層次的溝通。因為越是“敬而遠之”，就越無法增加交換意見的機會和可能。這樣，偏見和誤解就會逐步加深。倘若能在合適的時機，通過一兩次摩擦和衝突，使多年的問題得到解決，作為領導者應該敢於麵對這樣的衝突，而不能一味遷就。通過衝突進一步改善人際關係，使全體員工襟懷坦白、精誠合作。領導者如果沒有麵對衝突的勇氣，沒有解決衝突的能力，就難以改變惡化的人際關係，從而也就難以正確對待組織內部的人與人、人與組織之間的關係，是企業內部公共關係的重點之一。因此，每個領導者都應從全局著想，認真對待這個問題，要善於處理麵對麵的衝突。
做一名領導者，需要很多技巧和藝術，尤其是在處理員工與你的關係時，更應當設法讓他們佩服你，從而認真地完成自己的工作。
你與員工之間也有有矛盾衝突的時候。矛盾衝突主要是你們對工作有不同的期望和標準。你希望工作盡快完成，而他們卻認為不可能；你對他們的表現很失望，他們也因沒有順利完成工作而很灰心；員工希望得到更好的工作條件，你卻不能滿足；還有的員工態度粗魯或者總是不恰當地奉承……這些情況都會對你的工作造成不好的影響，影響你在員工中的威信。因此，要樹立在員工中的威信就必須學會化解與員工的衝突，讓他們佩服你。
在你設法化解與員工的矛盾時，你可以問以下幾個問題：“我和員工的衝突到底是什麼?”“為什麼會產生這種衝突?”“為解決這個衝突，我要克服哪些障礙?”“有什麼方法可以解決這一衝突?”當你找到了解決衝突的方法時，還要檢測這是否是有效的方法。另外，你還應當預見到如果按這種方法去做會出現什麼結果，以做到心中有數，不至於到時不知所措。當然，如果你感到問題很複雜時，可以找個專家谘詢一下，或找個朋友談一談情況，請他們為你出出點子。
你的一名下屬鬧情緒，工作不積極。你認為這是一個需要解決的問題。通過問上麵提到的那些問題，你會發現，衝突在於你們對何種行為是可以接受的存在認識上的差異。因為他向你抱怨工作間噪音太大，而你卻不加注意，也沒請人進行改進，原因在於他認為上司應當重視噪音，而你不願采取措施。需要克服的障礙是他對你的不信任和確實存在的噪音。解決問題的辦法是與他談話時注意技巧，共同設法解決。結果可能是他改變了對你的態度，噪音問題也得到了解決；也可能是他仍舊不合作，你不得不辭退他或為他調動工作。
一位領導者既要學習管理技巧，也要注意培養自己的上司素質，增強自身的人格魅力，讓員工自願與你積極合作，共謀大事。對於有些稍有缺陷的領導者更應當注意如何增強自身的素質，避免一切可能出現的與員工的矛盾，以達到最佳的合作狀態。
此外，還要注意的是，作為領導者，要主動承擔責任。
上司與下屬對待某一問題出現意見分歧，這是很正常的事情。這時作為上司，你需要克服自己這樣一種心理：“我說了算，你們都應該以我說的為準。”其實，“眾人拾柴火焰高”，把大家的智慧集合起來，進行比較、綜合，你會找出更有效的方案。下屬提出高招，你不能嫉妒他．更不能因為他高明就排斥他，拒絕他的高見。這樣，你嫉妒他超過了你，他埋怨懷才不遇、遭受壓製，雙方的矛盾就會變得尖銳。你有權，他有才，積怨過深，發生爭鬥可能會導致兩敗俱傷。
作為上司，要能夠發現下屬的優勢，挖掘下屬身上的潛能，戰勝自己的剛愎自用，對有能力的下屬予以任用、提拔，肯定其成績和價值，才會化解矛盾。
解決矛盾時，如果是你的責任，就要勇於承擔責任。誰都會失誤，一些事情的決策本身就具有風險性。工作中出現問題時，上司和下屬都在考慮責任問題，誰都不願意承擔責任：推給他人，自己清靜，豈不更好?但作為上司，無論如何都會有責任。決策失誤，自然是上司的責任；執行不力，是因為製度不嚴或上司用人失察；因外界原因造成失誤時，有分析不足的責任等等。
把責任推給下屬，出了問題隻知道責備下屬，不從自身找原因，就會與下屬發生矛盾，也會冤屈了下屬。這些都會使你失去威信，丟了民心。
即使是下屬的過失，做上司的站出來承擔一些責任，比如指導不當等等，這更顯你的高風亮節，也不至於在出了問題以後上下關係都緊張。出現矛盾這一站出來主動承擔責任就會把很多矛盾消弭於無形。
發火後不忘善後
領導在工作中，不免有生氣發怒的時候。發怒，足以顯示領導的威嚴和權勢，對下屬構成一種令人敬畏的風度和形象。應該說，對那種“吃硬不吃軟”的下屬，適時發火施威，常常勝於苦口婆心。
但是，發火施威不宜把話說過頭，不能把事做絕，那樣的話就起不到說服的目的了，而應注意留下感情補償的餘地。領導人話一出口，一言九鼎，在大庭廣眾之下，一言既出，駟馬難追，而一旦把話說過頭則事後騎虎難下，難以收場。所以，發火不應當當眾揭短，傷人之心，導致事後費許多力也難挽回。
發火應當虛實相間。對當眾說服不了或不便當眾勸導的人，不妨對他大動肝火，這既能防止和製止其錯誤行為，又能顯示出領導人具有威懾性的力量。但對有些人則不宜真動肝火，而應以半開玩笑、半訓斥的方式去進行，使對方不能翻臉又不敢輕視，內心有所顧慮——假如上司認真起來怎麼辦？
另外，發火時要注意樹立一種被人理解的“熱心”形象，要大事認真，小事隨和，輕易不發火，發火就叫人服氣，長此以往，領導者才能在下屬中樹立起令人敬畏的形象。日常觀察可見，令人服氣的發火總是和熱誠的關心幫助聯係在一起的，領導應在下屬中形成“自己雖然脾氣不好但心腸熱”的形象。
上下級之間的感情交流，不怕波浪起伏，最忌平淡無味。有經驗的領導在這個問題上，既敢於發火震怒，又有善後的本領；既能狂風暴雨，又能和風細雨。
日本經營之神鬆下幸之助曾有一名愛將叫做後藤清一，有一次因為他的疏忽，造成了公司很大的損失，鬆下派人把他叫到辦公室，劈頭就是一陣臭罵，一邊罵一邊還拿著火鉗，死命地往桌上一直拍，被罵的清一喪氣地準備轉身離去，心頭萌生了辭職的想法。
這時，鬆下卻將他叫了回來，說道：“等等!剛才我因為太生氣了，所以把火鉗弄彎了，麻煩你幫我弄直好嗎?”清一雖然覺得奇怪，但仍拿起火鉗拚命捶打，而他沮喪的心情似乎也隨著敲打聲慢慢平息。當他把敲直的火鉗交還鬆下時，鬆下笑著說：“嗯!似乎比原來的還好，你真是不錯!”清一沒有料到鬆下會這麼說，然而更為精彩的還在後頭!
清一離開辦公室不久，鬆下就悄悄致電給清一的妻子，他說：“今天你先生回去的時候，臉色可能會很難看，希望你好好安慰他。”當清一的妻子轉達鬆下的心意給清一知道之後，清一內心十分感動，除了設法彌補之前犯下的錯誤，從此之後也更加努力工作，報答鬆下的一片苦心。
可見，在平時工作中，適度適時的發火是必要的，特別是原則問題或在公開場合碰了釘子時，或對有過錯的人幫助教育無效時，必須以發火壓住對方。但發火後，千萬別忘記了善後。
日常發火，不論多麼高明總是要傷人的，隻是傷人有輕有重而已，因此，發火傷人後，需要做及時的善後處理，即進行感情補償，因為人與人之間，不論地位尊卑，人格都是平等的。妥當地善後要選時機，看火候，過早了對方火氣正旺，效果不佳；過晚則對方積憤已久不好解決。因此，以選擇對方略為消氣，情緒開始恢複的時候為佳。
正確的善後，要視不同的對象采用不同的方法，有的人性格大大咧咧，是個粗人，領導發火他也不會放在心裏，故善後工作隻需三言兩語，象征性地表示就能解決問題。有的人心細明理，領導發火他能理解，也不需花大功夫去善後。而有的人則死要麵子，對領導向他發火會耿耿於懷，甚至刻骨銘心，此時則需要善後工作細致而誠懇，對這種人要好言安撫，並在以後尋機通過表揚等方式予以彌補。還有人量小氣盛，則不妨使善後拖延進行，以天長日久見人心的功夫去逐漸感化他。
讚美下屬的技巧
讚美，作為一種語言藝術，在展現個人魅力、和諧人際關係中有著獨特的功能。當你讚美別人的時候，既展示了自己的善良、真誠、坦蕩和高尚，也給予了他人最珍貴的禮物——自信，而當他人接受這一禮物時，就會對讚美產生好感。
下屬對領導及讚美奉承之意，我們已經聽了很多，但事實上，作為企業的負責人，也要學會讚美下屬的藝術。隻有會讚美下屬的領導，才是懂得用人哲學的人，是懂得滿足人才自尊自信的人。
讚揚下屬是對下屬的行為、舉止及進行的工作給予正麵的評價，讚揚是發自內心的肯定與欣賞。讚揚的目的是傳達一種肯定的訊息，激勵下屬。下屬有了激勵會更有自信，想要做得更好。
讚美是一件好事．但絕不是一件易事。領導者讚美下屬時如不審時度勢，不掌握一定的讚美技巧，即使你是真誠的，也會變好事為壞事。所以，開口前領導者一定要掌握以下技巧：
1．讚揚的態度要真誠
讚美下屬必須真誠。每個人都珍視真心誠意，它是人際溝通中最重要的尺度。英國專門研究社會關係的卡斯利博士曾說過：“大多數人選擇朋友都是以對方是否出於真誠而決定的。”如果你是不可能的。所以在讚美下屬時，你必須確認你讚美的人的確有此優點，並且有充分的理由去讚美他。避免空洞、刻板的公式化的誇獎，或不帶任何感情的機械性話語，這樣會令人有言不由衷之感。
2.詳實具體
在日常生活中，人們有非常顯著成績的時候並不多見。因此，交往中應從具體的事件人手。善於發現別人哪怕是最微小的長處，並不失時機地予以讚美。讚美用語愈詳實具體，說明你對對方愈了解，對他的長處和成績愈看重。讓對方感到你的真摯、親切和可信，你們之間的人際距離就會越來越近。如果你隻是含糊其辭地讚美對方，說一些“你工作得非常出色”或者“你是一位優秀的員工”等空泛飄浮的話語，不能不引起對方的猜度，甚至產生不必要的誤解和信任危機。所以，表揚時最好要加上具體事實的評價。例如：“你的調查報告中關於技術服務人員提升服務品質的建議，是一個能針對目前問題解決的好方法，謝謝你提出對公司這麼有用的辦法。”“你處理這次客戶投訴的態度非常好，自始至終婉轉、誠懇，並針對問題解決，你的做法正是我們期望員工能做的標準典範。”
3．適當運用間接讚美的技巧
所謂間接讚美就是借第三者的話來讚美對方，這樣比直接讚美對方的效果往往要好。比如你見到你下屬的業務員，對他說：“前兩天我和劉總經理談起你，他很欣賞你接待客戶的方法，你對客戶的熱心與細致值得大家學習。好好努力，別辜負他對你的期望。“無論事實是否真的如此，反正你的業務員是不會去調查是否屬實的，但他對你的感激肯定會超乎你的想象。
間接讚美的另一種方式就是在當事人不在場的時候讚美，這種方式有時比當麵讚美所起的作用更大。一般來說，背後的讚美都能傳達到本人，這除了能起到讚美的激勵作用外，更能讓被讚美者感到你對他的讚美是誠摯的，因而更能加強讚美的效果。所以，作為一名項目主管，你不要吝惜對部下的讚美，尤其是在麵對你的領導或者他的同事時，恰如其分的誇獎你的部下，他一旦間接的知道了你的讚美，就會對你心存感激，在感情上也會與你更進一步，你們的溝通也就會更加卓有成效。
4.大會公開表揚
對於有成就、貢獻突出的下屬，應當在全體員工大會上進行表揚。這是許多領導者經常采用的一種激勵方式。事實證明，這種激勵方式雖然簡單，但它產生的效果卻是十分明顯的。為什麼呢?因為人的社會性決定了每個人都希望自己能夠得到他人的肯定與社會的承認。上司在特定場合對他的表揚，便是對他熱情的關注、慷慨的讚許和由衷的承認。這種關注、承認。必然會使他產生感激不盡的心理效應。乃至視你為知己，更加報效於你。同時，這種表揚，能夠激發其他下屬的上進之心，從而努力進取為公司創造更大的效益。大會表揚的魅力是巨大的，因為它公開承認和肯定了下屬的價值，既能對受表揚的人起到很大的激勵作用，又會對其他員工產生推動作用。
5.讚揚下屬的特性和工作結果
讚揚下屬的特性，就是要避免共性；讚揚下屬的工作結果，就是不要讚揚下屬的工作過程。
作為領導者，在讚揚一位下屬時，一定要注意讚揚這位下屬所獨自具有的那部分特性。如果領導者對某位下屬的讚揚是所有下屬都具有的能力或都能完成的事情，這種讚揚會讓被讚揚的下屬感到不自在，也會引起其他下屬的強烈反感。
與此類似，領導者要讚揚的是下屬的工作結果，而不是工作過程。當一件工作徹底完成之後，領導者可以對這件工作的完成情況進行讚揚。但是，如果一件工作還沒有完成，僅僅是你對下屬的工作態度或工作方式感到滿意，就進行讚揚，可能不會收到很好的效果。相反，這種基於工作過程的讚揚，還會增加下屬的壓力，進而還會對領導者的讚揚產生某種條件反射式的反感。果真如此，領導者的讚揚也就成了弄巧成拙。
總之，讚美是人們的一種心理需要，是對他人敬重的一種表現。恰當地讚美別人，會給人以舒適感，同時也會改善與下屬的人際關係。所以，在溝通中，掌握讚美他人的技巧是相當重要的。
用真情去感動下屬
北風和南風比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風首先來一個冷風凜冽寒冷刺骨，結果行人把大衣裹得緊緊的。南風則徐徐吹動，頓時風和日麗，行人因為覺得春意上身，始而解開紐扣，繼而脫掉大衣，南風獲得了勝利。
這則寓言形象地說明了一個道理：溫暖勝於嚴寒。領導者在管理中運用“南風”法則，就是要尊重和關心下屬，以下屬為本，多點人情味，使下屬真正感覺到領導者給予的溫暖，從而去掉包袱，激發工作的積極性。
情感是人的意識的自然表露，雖然人的情感不會像語言、文字那樣能直接地表達，但人的一切行為無不帶有感情的色彩，帶有感情的特征。
作為企業的領導，要實現自己的意圖，必須與屬下取得溝通，而人情味就是溝通的一道橋梁。它可以有助於上下雙方找到共同點，並在心理上強化這種共同認識，從而消除隔膜，縮小距離。
中國的社會非常注重這個“情”字，所謂“人情債”是永遠也還不清的。所以，我們常常會聽到一些公司企業的下屬這樣說：“幹了很多年了，上級待我不薄，這一走了之，可真有點說不過去啊！”由此可見，隻要用真誠的情感去打動下屬的心，下屬就會為之動容的。
那麼領導者該如何用真情打動下屬呢？
首先，要加強自身修養，情出自“真心”。情應該是發自內心的。不管你是麵善的領導還是臉色難看的領導，如果你能夠從內心深處去尊敬每一個下屬，你就能夠擁有一種謙遜的胸懷，你就能夠發自內心地和藹待人，你自然就會看到下屬的長處，認可他們為公司所作的貢獻，相信他們的潛力，以一顆寬容慈愛之心對待他們。平常時刻，領導臉色柔和，給人以春風沐浴般的溫暖，下屬自然心領神會，愉快地工作，公司上下都會和和氣氣，真可謂“和氣生財”。領導尊敬下屬，注意說話的語氣，從不大聲的喊叫、嗬斥，說話友善，平易近人，對他們的態度十分親近。下屬自然也就願意常接近你、接受你、信賴你，進而把你的事業當成他（她）自己的事業。
其次，要接納你的下屬，關照他、幫助他、稱讚他。如果你的下屬在你手下工作兩年了，你們很少接觸，你對他的事一無所知，你怎麼會用真情打動他呢？但是，如果你換一種方法，和他聊聊天，和他一起吃飯，多征求他的意見，對一些好的建議及時稱讚，在工作上給予一定的幫助，經常找個理由聚一聚，即使他有一顆頑固禁閉的心，也會向你打開的。
最後，當下屬出現困難的時候，伸手幫他一把。你的下屬有時會遇到生活中的煩惱、工作中的難題，這個時候，你要積極地表現出願意幫忙的態度，鼎力相助。對這些事，他會終身難忘、心存感激，並為你效力的。