有一次，一個士兵身上長了個膿瘡，作為一軍統帥的吳起，竟然親自用嘴為士兵吸吮膿血，全軍上下無不感動，而這個士兵的母親得知這個消息時卻哭了。有人奇怪地問道：“你的兒子不過是小小的兵卒，將軍親自為他吸膿瘡，你為什麼倒哭呢？你兒子能得到將軍的厚愛，這是你家的福分哪！”這位母親哭訴道：“這哪裏是愛我的兒子呀，分明是讓我兒子為他賣命。想當初吳將軍也曾為孩子的父親吸膿血，結果打仗時，他父親格外賣力，衝鋒在前，終於戰死沙場；現在他又這樣對待我的兒子，看來這孩子也活不長了！”人非草木，孰能無情，有了這樣“愛兵如子”的統帥，部下能不盡心竭力、效命疆場嗎？
感情投資，事半功倍。《三國演義》第42回載：長阪坡一戰，劉備被曹操打得丟盔卸甲、倉惶逃命，連愛子阿鬥也陷落敵陣。當趙子龍冒死救出阿鬥來到劉備麵前，把阿鬥交給他時，劉備卻將其丟在一旁：“為汝這孺子，幾損我一員大將！”也許劉備愛子不如愛將，也許劉備“口是心非”耍詐術，但不管怎樣，我們的著眼點應該放在劉備這一行為所產生的後果上：使趙子龍感到在劉備的心目中，他的位置比阿鬥更重要，從而激發了趙子龍為劉備打天下的熱情。劉備不但善於抓住任何一個機會進行“感情投資”，而且方法獨到，確實值得我們每一個領導者借鑒。
2．以恩勵人
民國年間，身為一世梟雄的“北洋之父”袁世凱在統禦部下方麵也很注重感情投資。早在小站練兵時期，他就從天津武備學堂物色了一批軍事人才，其中最著名的有三個人：段祺瑞、馮國璋、王士珍。後來這三個人都成了北洋係統中叱吒風雲的人物。袁世凱為了讓他們對自己感恩戴德，為其利用，可謂煞費苦心。
袁世凱在創辦新軍時，相繼成立了三個協（旅）。在選任協統時，他宣布采用考試的辦法，每次隻取一人。第一次，王士珍考取。第二次，馮國璋考取。從柏林深造回國的段祺瑞，自認為學問不凡，卻連續兩次沒有考取，對段祺瑞來說，隻有最後一次機會了。第三次考試前，他十分緊張，擔心再考不上，就要屈居人下，心中十分不快。
第三次考試前一天的晚上，正當段祺瑞悶悶不樂地坐著發呆時，忽然傳令官來找他，說是袁大人叫他去。段祺瑞不敢怠慢，立即前往帥府，晉見袁世凱。袁世凱令他坐下，東拉西扯，說了些不著邊際的話。臨走，袁世凱塞給段祺瑞一張紙條，段祺瑞心中納悶，這紙條是什麼呢？又不敢當麵拆開看。他急忙回到家中，打開一看，不覺大喜，原來是這次考試的試題。
段祺瑞連夜準備，第二天考試時，胸有成竹，考試結果一出來，果然高中第一名，他終於當上了第三協的協統。
段祺瑞深感袁世凱是個伯樂，對於自己有知遇之恩，決心終身相報。後來，段祺瑞、馮國璋、王士珍都成了北洋軍閥政府的要人。段祺瑞談起當年袁世凱幫他渡過難關的事，仍感恩不盡，誰知馮國璋、王士珍聽了，不覺大笑，原來王、馮兩人考試時也得到過袁世凱給的這樣的紙條。
袁世凱這種辦法，可謂妙不可言，既可以使提拔的將士報恩，又能使沒升官的將士心服口服，便於統率，還給被提拔者創造了很高的聲譽。由此可見，袁世凱在耍弄權術上是個高手。
3．分層激勵
聯想集團董事長柳傳誌認為，他們所麵臨的難題是如何調動三個截然不同的群體的積極性：經理班子成員、中層管理人員、流水線上的雇員。每個群體有不同的期望，也各自需要不同的激勵方式。
經理班子需要有一種主人翁意識。中國的許多國有企業麵臨一個特殊的難題：他們無法給高級管理人員分配股份。聯想采取了一種不同尋常的方式，改革所有製結構，使聯想成為一家合資企業，這樣就可以給所有的經理班子分配股份。另外高級經理需要得到承認，所以要為他們提供對媒體講話的機會。直到今天，聯想沒有一位高級經理跳槽到別的公司。
中層管理人員希望升職，成為高級經理，所以他們往往會最積極地應對挑戰，抓住機會展示和磨煉自己的才能。因此聯想給中層管理人員確立了很高的標準，並允許他們自己作出決策並予以執行。如果他們工作出色，就會得到非常好的回報。
流水線上的工人需要穩定感。如果他們工作認真勤勉，就可以得到提前製定的獎金。聯想還把小組的工作成績與公司或部門掛鉤，把個人的工作成績與小組掛鉤。例如，有時會讓小組來決定如何分配全組得到的獎金，公司隻提供總的指導方針。
聯想的物質激勵包括了四個方麵：薪金、獎金、福利和認股權證。薪金發放采用國外通用的CRG的方式，CRG方式在企業裏有多種用途，薪金是其中的一種。它強調公平、公正和公開，即同等級的同類人員的薪金在同等級中。其實，公司還需考慮多種因素：相同與不同的子公司、銷售部或交際部、規模和能力等等。集團製定了評估標準，放到下麵去，評級時定一級、看一級，比如總經理看基層副總經理，副總經理看下麵經理，要求方式公開、方法透明，做好後，由決策者批準實施。第二是獎金。獎金多寡基本上是按集團效率、部門效率和個人表現。比如，做研發的和做銷售的不同，銷售部60％～70％取決於個人表現，30％～40%是部門效率，而研發部60％～70％取決於部門和集團效率。另外子公司由其經營的效益來決定，總部根據整個集團效益來決定。第三是福利。如保險，住房基金等，聯想按社會標準取高不取低，國家規定個人工資的4％～8％存起來作為住房基金，聯想就給每個員工存8％。最後是認股權證。聯想是香港上市公司，其中有10％的股票是給員工的，聯想是全員持股，凡是在公司工作兩年以上的員工一律都有認股權證。比如1994年聯想股票是1.33元一股，你認了10萬股，當時不交錢，5年以後兌現。5年後多少錢一股呢？是8元一股，而你隻需交1.33元，這是一筆不小的數目。為什麼這樣做呢？因為這些錢不是聯想給的，是員工自己掙得的。認股權證其實體現了員工努力工作的激勵反饋。
幽默為領導者增添風采
幽默是人們調節生活的味精，對企業的領導幹部而言，幽默的談吐不僅可以增加親和力，而且可以折射出智慧的光芒。
幽默的領導者能使他的下屬體會到工作的愉悅。在工作中，我們時常可以看到，有的領導者幽默，做報告時饒有風趣，群眾和下屬們都愛聽；做思想工作時，語言生動，容易入耳入心，群眾和下屬都樂於接受；平時和下屬接觸，大家覺得他可親可愛，都願意和他接近。這樣的領導者，必然會贏得群眾的尊重和愛戴，人際關係也會協調得好，在工作中會收到事半功倍的效果。如果說管理是科學嚴謹的事，那麼，適當的幽默管理就是管理中最能體現幽默的調味品，它有利於更好地調動下屬的積極性，增強團隊的凝聚力，加強團隊成員的親密度，提高溝通的效率，緩解工作壓力帶來的緊張感。如果說嚴謹是管理的常態，那麼，幽默就是嚴謹之外的潤滑劑。
幽默作為一種語言藝術，在企業的管理中有著重要的作用。在富有幽默藝術的領導者周圍，很容易聚集一批為他效力的下屬，下屬在與他們的領導者共事時，領導者的幽默會擺脫許多尷尬情景，使下屬保住麵子，並為有你這樣的領導者而高興，並為你勤奮工作。
據美國針對1160名領導者的調查顯示：77％的人在下屬會議上以講笑話來打破僵局；52％的人認為幽默有助於其開展業務；50％的人認為企業應該考慮聘請一名“幽默顧問”來幫助下屬放鬆；39％的人提倡在下屬中“開懷大笑”。一些著名的跨國公司，上至總裁下到一般部門經理，已經開始將幽默融入到日常的管理活動當中，並把它作為一種嶄新的培訓手段。
領導者進行管理的目的是為了使他的下屬能夠準確、高效的完成工作。輕鬆的工作氣氛有助於達到這種效果，而幽默則可以使工作氣氛變得輕鬆。
馬歇爾擔任英國航空公司的最高行政主管之時，有一次主持股東會議，與會者情緒非常激昂，會議中的緊張氣氛隨著大家對馬歇爾的質問、批評和抱怨而升高。其中有一女股東不斷質問部門在慈善事業方麵的捐贈，她認為應該多些。
“部門在去年一年中，用於慈善方麵有多少錢?”她帶著挑戰性問道。當卡普爾說出有幾百萬元時，她說：“我想我快要暈倒了。”
馬歇爾麵不改色地說：“真那樣倒是好些。”
於是，隨著會場中大多數股東的笑聲——包括他的挑戰者自己，緊張的氣氛輕鬆了下來。
馬歇爾將看起來似乎有些敵意的質問轉變為幽默力量，化解了緊張的一刻，解除了大家焦慮的心情。他的幽默表達了重要的信息：“這個部門重視人性的需要。我們的確關心，並且分享彼此的關心。”
可見，善用幽默的領導者具有很強的領導魅力，更容易獲得下屬的認同與追隨。很多成功領導者的實例都表明，通過幽默使自己的形象人性化是使下屬與自己齊心合作的關鍵。運用幽默進行管理，就是幽默管理，就是在管理工作的用人、溝通、激勵，組織建設、文化建設等多個方麵，恰當地運用幽默的力量，把幽默的人性與管理的嚴肅性有機結合起來，在恰當的場合與時機，用幽默緩解氛圍，提出更容易被人接受的建議，增強領導者的親和力，如此等等。
運用幽默進行管理，領導者往往可以取得很好的效果。除此之外，幽默的力量還可以融洽人際關係，化解公司的內部矛盾。經濟的衰退使公司不得不麵對裁員問題時，還可以利用幽默化解裁員過程中可能出現的各種風險。美國歐文斯纖維公司曾在新世紀之初解雇了其40％的下屬，考慮到可能由此而引起的種種問題，該公司管理層聘請了專門的幽默顧問，利用兩個月的時間對1600多名下屬施行了幽默計劃，在公司內開展了各種幽默活動。結果，沒有出現公司所擔心的聚眾鬧事、陰謀破壞、威脅恫嚇、企圖自殺等可怕後果。
幽默作為領導者的一種優美、健康的品質，恰如其分地運用會激勵下屬，使之在歡快的氛圍中度過與你相處的每一天。幽默的領導者比古板嚴肅的領導者更易於與下屬打成一片。有經驗的領導者都知道，要使身邊的下屬能夠和自己齊心合作，就有必要通過幽默使自己的形象人性化。
當然幽默是一種創造性的本領，要隨機應變，根據對象、環境以及刹那間的氣氛而定，但也需注意以下技巧：一是不要隨意幽默。幽默並不是隨時隨地都可以運用的，應在某些特定的場合和條件下發揮幽默。例如：在一個正式的會議上，當你的下屬在發言時，你突然冒出一兩句逗人的話，也許大家被你的幽默逗笑了，但發言的那位下屬心裏肯定認為你不尊重他，對他的發言不感興趣。二是幽默要高雅才好。三是不幽默時無需硬要幽默。如果當時的條件並不具備，你卻要盡力表現出幽默，其結果必定是勉為其難，到底該不該笑一笑呢？這會令彼此陷入更尷尬的境地。
主動是溝通的要點
在實際工作中，許多領導者喜歡高高在上，缺乏主動與下屬溝通的意識，凡事喜歡下命令，挑毛病，而忽視溝通。長此以往，由於得不到應有的鼓勵與肯定，下屬就會日漸喪失工作的動力與開拓進取的銳氣。要想改善這一局麵，領導者就要樹立主動的溝通意識。
在企業中，領導者的決定作用比一般職工要大得多，企業領導者的溝通意識，直接關係到企業內部溝通的有效開展。因為領導者要做出決策就必須從下屬那裏得到相關的信息，而信息隻能通過與下屬之間的溝通才能獲得；同時，決策要得到實施，又要與下屬進行溝通。再好的想法，再有創見的建議，再完善的計劃，離開了與下屬的溝通都是無法實現的空中樓閣。
溝通的目的在於傳遞信息。如果信息沒有被傳遞到所在單位的每一位下屬，或者下屬沒有正確地理解領導者的意圖，溝通就出現了障礙。所以，優秀的領導者必須具有主動溝通的意識，通過有效的溝通統一思想、統一目標、化解矛盾、消除誤解，通過溝通的形式解決存在的問題，或通過溝通消除隱患。
主動與下屬進行有效溝通，就是要求領導者主動創造與下屬交流的機會，而不隻是被動地等待。一起吃飯是一個好主意，尤其在中國的傳統文化中，飯桌上的交流可能是最推心置腹的。當然，即使是一起吃飯，形式也可以多樣，和團隊，還是和個人；工作餐，還是正式的晚餐；在公司內，還是在公司外，都可以根據情況的不同進行選擇。有的公司每隔一段時間就舉行一次全體人員的早餐會，在公司中以自助的形式舉行，幾個人圍在一起，沒有級別的束縛，顯得其樂融融。相比較來講，工作午餐是簡便的，晚餐則要正式一些。聯想的領軍人物楊元慶的工作午餐就很有特色，與下屬共進，拉近了彼此的距離。除了吃飯以外，還有許多其他的活動，根據公司的不同情況，交流機會也不同，但隻要你肯尋找，總能找出適合你們公司的方式。
著名職業經理人唐駿曾是微軟中國公司的總裁，他在日常工作中是通過以下三種方式主動和下屬保持順暢交流的：
第一，建立一對一製度。唐駿每月都要和一名下屬麵對麵交談，而且要求一線經理也必須每周安排一個小時，另外，每三個月再安排兩個小時進行一對一交流，隨時了解下屬工作和生活上存在的問題。
第二，鼓勵下屬隨時找CEO。唐駿說：“隻要在辦公室，我的房門就是開著的。”但這個隨時上訪也是有條件的，就是你反映的問題已找過了所在部門的直線經理，該直線經理不能或沒有給予解決。
第三，把與下屬的交流形成一種製度。微軟（中國）每周都有一場圓桌會議，下屬自己報名參加，每周討論的議題都不同。“我的時間畢竟是有限的，很難和微軟的每個下屬進行單獨對話，圓桌會議解決了這個問題。”
憑借著與下屬的主動溝通，唐駿領導下的微軟（中國），在銷售方麵，成為了微軟全球唯一一個連續6個月（2002年7月到2003年1月）創造曆史最高銷售記錄的公司。
對領導者來說，與下屬進行主動溝通是至關重要的。所以，一個企業或部門的領導應有主動的溝通態度，給予下屬由衷表達意見的機會，以促使上下意見一致，從而培養上下的整體利益觀念。那麼，領導者如何才能與下屬進行主動的溝通呢？
1.讓下屬對溝通行為及時做出反饋
溝通的最大障礙在於下屬誤解或者對領導者的意圖理解得不準確。為了減少這種問題的發生，領導者可以讓下屬對領導者的意圖作出反饋。比如，當你向下屬布置了一項任務之後，你可以接著向下屬詢問：你明白了我的意思了嗎？同時要求下屬把任務複述一遍。如果複述的內容與領導者的意圖相一致，說明溝通是有效的；如果下屬對領導者的意圖的領會出現了差錯，可以及時進行糾正。或者，你可以觀察他們的眼睛和其他體態舉動，了解他們是否正在接收你的信息。
2.善於激發下屬講實話的願望
談話是領導和下屬的雙邊活動，所要交流的也是反映真實情況的信息。下屬若無溝通的願望，談話難免要陷入僵局。因此，領導首先應具有細膩的情感、分寸感，注意說話的態度、方式以至語音、語調，旨在激發下屬講話的願望，使談話在感情交流的過程中完成信息交流的任務。同時，領導一定要克服專製、蠻橫的封建家長式作風，代之以坦率、誠懇、求實的態度，並且盡可能讓下屬在談話過程中了解到：自己所感興趣的是真實情況，並不是奉承、文飾的話，消除對方的顧慮或各種迎合心理。
3.減少溝通的層級
人與人之間最常用的溝通方法是交談。交談的優點是快速傳遞和快速反饋。在這種方式下，信息可以在最短的時間內被傳遞，並得到對方回複。但是，當信息經過多人傳送時，口頭溝通的缺點就顯示出來了。在此過程中卷入的人越多，信息失真的可能性就越大。每個人都以自己的方式理解信息，當信息到達終點時，其內容常常與開始的時候大相徑庭。因此，領導者在與下屬進行溝通的時候應當盡量減少溝通的層級。越是高層的領導者越要注意與下屬直接溝通。
4.積極傾聽下屬的發言
溝通是雙向的行為。要使溝通有效，雙方都應當積極投入交流。當下屬發表自己的見解時，領導者也應當認真地傾聽。 當別人說話時，我們在聽，但是很多時候都是被動地聽，而沒有主動地對信息進行搜尋和理解。積極的傾聽要求領導者把自己置於下屬的角色上，以便於正確理解他們的意圖而不是你想理解的意思。同時，傾聽的時候應當客觀地聽取下屬的發言而不作出判斷。當領導者聽到與自己的不同的觀點時，不要急於表達自己的意見。因為這樣會使你漏掉餘下的信息。積極的傾聽應當是接受他人所言，而把自己的意見推遲到說話人說完之後。
讓下屬充分發表意見
領導不可能是全才，不可能對所屬的所有業務都能做到非常熟悉，即便一個領導者的水平再高，本事再大，也不可能去實現全部的工作程序，也難免“智者千慮，必有一失”。這就要集思廣益，組織“智囊團”，讓一班人為著一個共同目標，盡其智慧，獻計獻策，共同去實現目標。因此，凡事高明的企業領導者，無不把下屬的參謀作用放在重要的位置之上，注意讓他們充分發表個人意見。這樣既有利於工作，也有利於二者關係。
1.創造有利於下屬充分發表意見的環境
讓下屬充分發表意見，首先需要有一個允許人充分講話的良好環境。在這個環境裏，人們可以自由地發表意見，既可報喜，也可以報憂，不同意見之間可以開展心平氣和的討論和爭辯。
在聽取下屬意見時要禁忌三點：
第一，不要心不在焉。上司聽取下屬意見時的態度，對下屬的情緒有著很大的影響。如果態度認真，精神專注，下屬會感到上司是重視聽他的意見的，從而把自己的想法無保留地講出來。如果心不在焉，一會兒打個電話，一會兒向別人交代點事，一會兒插進與談話內容不相幹的問題，就會使下屬感到上司並不重視他的意見，不是真心誠意聽他講話，從而偷工減料，把一些準備談的重要意見留下不講了。所以，聽取下屬意見時，隻要不是臨時倉促確定的，談話之前一定要把其他事情安排好，避免屆時發生幹擾。
第二，不要倉促表態。有的上司在聽取下屬意見時，往往好當場倉促表態。這對下屬充分發表意見是很不利的。對讚成的意見表了態，其他人有不同意見就可能不談了；對不讚成的意見表了態，發言者就會受到影響，妨礙充分說明自己的想法，甚至話講到一半就草草結束。領導者在聽取意見時，最好是多作啟發，多提問題，不僅使下屬把全部意見無保留地談出來，還要引發他談出事先沒有考慮到的一些意見。為了使談話緊緊抓住主題，提高效率，也可以先拋磚引玉，把你對問題的考慮、設想，特別是問題的難點、症結給大家說說，以啟發下屬的思考。但不應把意見講得太死和過於肯定，以免影響不同意見的充分發表。
第三，不要隻埋頭記錄，不注意思索。埋頭記錄，固然表示上司重視，但不注意思索，往往會把下屬意見中可取之處或蘊含著的有價值的意見漏掉。下屬意見中，除完全讚成上司意見或應付了事者外，不管是補充性意見或是不同意見，不管是長篇大論或是寥寥數語，多少都會有點可取之處，甚至有能幫助打開思路、非常值得探討的有價值的內容。所以，領導者在聽取意見時，固然要用筆記記下要點，但更重要的是要注意思索，要善於從下屬發言中捕捉和發現有意義的內容，並及時把它提出來，以引發人們的進一步思考。