7．組織慣性
在企業發展的過程中，危機管理者相關的知識和經驗會通過係統化的整理和規範逐漸演化成組織內部的主導邏輯。一旦主導邏輯形成，企業的行為通常會沿著某個特定的方向前進，這就是所謂的組織慣性。
雖然組織慣性可以簡化決策過程，降低搜索成本，但它同樣會阻礙企業的創造性思考和對新知識、信息的吸收。而且它還會通過組織戰略、價值係統、權力分配、組織期望，使組織舊有的認知和行為方式得到強化，引導企業堅持以往的經營模式。比如，聯想集團之所以在手機及其他新業務上拓展不力，是由於其相關管理層人士認為，聯想能在個人計算機領域取得成功，自然可以在手機領域取得成功，二者之間沒有什麼不同，於是將個人計算機的營銷模式移植到手機上，最終卻陷入了拓展不力的危機事件之中。8．質量管理不到位
一般來講，假如一個企業發生了產品質量危機，那麼，其影響和損失都是巨大的，這是企業的硬傷。若處理不當，最終很有可能使企業土崩瓦解。
質量管理涉及的環節非常多，比如，原材料采購，生產工藝設計，過程管理，倉儲及包裝管理，另外，運輸環節也是非常關鍵的。
尤其是對於大型企業來說，出現管理失誤的可能性會更大，因為其是知名企業，影響當然也是巨大的。而且，如果質量問題被競爭對手有意放大加以利用的話，後果將更加不堪設想。
9．組織結構障礙
（1）決策權限。現代企業的決策權限有集權和分權兩種形式，它們既有其存在的必要性，又存在自身難以克服的缺陷。
企業在分權製情況下，為了保持決策的一致性，企業的最高領導者往往規定了某些框架條件，這些框架條件迫使管理層在做出決策時采納特定的行為方式。比如，由於利潤最大化目標的趨勢，上級給下級管理層下達業績指標，迫使下級在決策時更多地追求經濟價值，甚至“為了有更好的經濟效益而不擇手段”：為了拿到重要的訂單，寧願支付大筆賄金；為了能夠提高業績指標，不惜損害消費者的利益；等等。這樣做的結果隻能使企業陷入信用危機和道德危機的泥潭之中。
企業在集權製情況下，信息的流動往往是縱向的、單向的和命令式的，這些都會使信息傳遞的速度遲緩；而且，傳遞的過濾也會使信息被扭曲或封鎖，致使企業管理者辨識潛在有用信息的難度加大，最終使信息的整合能力受到嚴重的抑製。
（2）專業分工。專業分工是現代企業的共同特征，它能夠提高企業的工作效率。但是，專業分工本身也存在著重大的缺陷：第一，工作專業化往往會造成隻有專家才適合承擔某些任務，由於專家的個人偏好不同，他們在考慮企業利益的同時，不可避免地會考慮自身的利益，這就使組織的連貫性、一致性受到嚴重的威脅。第二，專業分工決定了企業內部每個成員隻能承擔專業化的局部工作，他們幾乎不可能了解整體關係。再加上受“職責範圍”思想的驅使，他們自然不會對超出自身管轄和職責範圍的事予以關注，所以，最終也就失去了對組織行為負責的意識。
（3）等級命令製。在現代企業內部，多采取命令服從機製，這種機製會對決策行為的反思產生重大的阻礙作用。有成功的企業管理者認為，大部分員工都會對上級命令表現出一種完全服從的態度。這種對“一人說了算”組織原則的等級依賴性，極大地抑製了下屬對企業的不恰當行為或非倫理行為發表看法的動機。在明知管理者會以強製手段來實施指令的情況下，大部分員工都不會違抗管理者的指令要求。
10．沒有危機管理應急計劃
對企業而言，危機管理的前提條件是有危機防範的意識，這一點非常重要，它可以提高企業整體的敏感性，有利於及時發現並迅速處理危機事件，完善的危機預防體係的建立能從根本上形成有效的“防火牆”。當然，完善的危機預防體係對不同的企業而言，概念也是不同的，大型企業要建立功能完備的危機預防體係，而中小型企業在一定程度上建立危機預防體係就很好了，甚至有危機預防體係就很不錯了，這主要是受他們的財力等條件的限製。
近年來，接踵而至的危機事件讓眾多的企業管理者出乎意料，而且，讓人覺得不可思議的是，一些消費者信賴已久的著名名牌也赫然出現在危機主角的名單之中。
大量的專家對這些著名企業陷入品牌危機的內部因素進行了深入的分析並給予了尖銳的批評。然而，在外部因素方麵，則顯得有些力度不足。這裏所謂的內部因素和外部因素，其實是一種相對的劃分：前者主要是指導致品牌危機的、企業可以控製的因素；而後者則主要是指導致品牌危機的、企業難以控製的因素。而且，針對任何一次世界“500強”企業的危機事件而言，這兩種性質不同的原因所占比重的不同，將直接影響到對相關著名企業的是非評價。
從更深層意義上來講，不論是深入分析危機產生的原因還是尖銳批評相關企業出現的失誤，根本目的都是為了從整體上努力消除這些危機事件的發生，畢竟這些危機事件對社會各方麵的相關利益主體都會產生許多不良影響。
第2計快速反應，突破困局有原則
用同一個聲音對外說話
通常情況下，在危機事件發生後，企業應該明確由誰來說，如何去說的問題。也就是說，企業應確定一個發言人，讓企業內部的所有成員統一口徑，統一行動，以一個聲音對外說話。如果企業多個聲音、多種口徑對外，往往會失控、失序，甚至自相矛盾，加重公眾疑惑，使問題複雜化。也就是說，如果董事長是一種表態，總經理是另一種表態，基層員工再來表個態，那麼事情隻會越弄越糟。