緩解危機事件需要“疏”、“堵”相結合——“疏”要對外，而“堵”要對內。對於同一危機事件，企業內部如果傳出不同的聲音，這是危機管理的大忌，不僅會令原本簡單的事態趨於複雜，更會暴露出企業內部的“矛盾”，甚至可能由此引發新的危機事件的爆發。因此，對內，企業管理者必須杜絕那種未經授權便擅自發聲的情況；對外，管理者則需要根據事前的部署，由危機事件管理者指定的發言人發布信息。
企業發生危機事件時，是必須要麵對媒體的。不同立場的說辭會讓公眾產生企業在“欲蓋彌彰”的印象。正確地統一對外口徑等於統一企業的輿論出口，確保企業發布的信息客觀，嚴謹。因此，這也再一次地說明，在危機爆發的第一時間，企業應指定新聞發言人，統一對外口徑。
企業的危機管理者需要注意的是，發言人最好由公關部經理或相關副總裁擔任，這樣也是為企業留有回旋和調整觀點的餘地，除非大局已定或者情況非常嚴重，一般不主張企業最高層的董事長或者首席執行官出麵。
國內某乳業的奶品質量問題被電視台曝光後，企業的信息發布很不一致，也沒有確定誰是發言人，而且危機處理的前後信息發布十分矛盾，使得大家不知道該企業什麼時候說的是真的，什麼時候說的是假的，對其的信任度也飛速下降。
在危機事件發生的過程中，企業中的任何一位成員無論是對內，還是對外，都必須統一宣傳口徑，保持前後言論的一致，統一口徑是建立可信度相當重要的因素。危機管理者必須傳遞基調一致的信息給相關公眾，假如不能傳遞一致的信息，就會引發更多對企業不利的謠言和不必要的疑惑，最終使岌岌可危的企業信譽和形象更加脆弱。
所以，在處理危機過程中，企業管理者為了避免表態混亂，應注意以下幾個方麵：
（1）在危機發生之後，應該由新聞發言人或者企業指定的除“一把手”之外的高層統一對外表態，形成有效的對外溝通渠道，其他任何人員都不應該擅自對媒體表態。
（2）表態要前後一致，不能前後反複或無法自圓其說。
（3）擬定統一的表態口徑，假如非要額外表態，應按照口徑表態。
由於危機事件的不確定性，緊急關頭，企業內部的人員很難立刻對危機事件達成共識。因此，越是在危急時刻，越要首先明確企業中誰是對外信息發布的唯一出口，由他在第一時間傳遞出最適當的信息。
企業競爭力是一種企業實現可持續發展的綜合實力，其中肯定應該包括對於危機的預警機製和應對措施，否則，一個非常有競爭力的企業可能在突如其來的天災人禍之中倒下。中國有古訓說：“生於憂患，死於安樂！”對於一個人、一個國家是這樣，對於一個企業更是如此。
總而言之，企業在危機事件發生後，最忌諱的就是各個高層、各個部門各說各話、互相矛盾，各部門表態無序、混亂，這往往會造成公眾的困惑、猜疑、恐慌，並引發新的危機。所以，管理者在企業的危機管理過程中，一定要堅持立場，統一口徑。
端正態度，敢於承擔責任
通常情況下，在危機事件發生後，危機管理者應首先堅持承擔責任的原則。因為，此時公眾會關心兩個方麵的問題：第一，公眾的利益問題。利益是公眾關注的焦點，所以不論誰是誰非，企業應該承擔責任。即使受害者在危機事件中有一定責任，企業也不應首先追究其責任，否則隻會加深矛盾，引起公眾的反感，不利於問題的解決。第二，公眾的感情問題。在很多時候，公眾非常在意企業是否在意自己的感受，所以，企業應該站在受害者的立場上考慮問題，並表示同情和安慰，還應通過新聞媒介向公眾致歉，解決深層次的心理、情感關係問題，從而贏得消費者更多的理解和信任。
事實上，在危機事件發生後，公眾和媒體心中往往已經有了一杆秤，對企業有了心理預期，即企業應該如何處理，自己才會感到滿意。因此，企業應該時刻把公眾和消費者的利益放在首位，並采取合適的行動切實維護公眾和消費者的利益，這是贏得公眾認可的關鍵點，同時也可以及時贏得新聞媒體的認可。在很多時候，消費者希望看到的僅僅是企業屈尊認錯與積極改正的態度與行為，而不是要真正把企業置於死地。所以，企業絕對不能選擇不負責任的態度，這一點是非常重要的。
20世紀70年代，日本本田公司發生過一次嚴重的危機事件，即著名的“缺陷車事件”。當時日本本田公司剛剛擠入小轎車市場，在幾家實力雄厚的大企業夾縫中生存。剛打開銷路的“N360”型小轎車卻出現了嚴重的質量問題，造成許多起人身傷亡事故。受害者及其家屬組成聯盟抗議，日本本田公司瞬間聲名狼藉，企業生存岌岌可危。日本本田公司並沒有在輿論的重壓下亂了陣腳，而是立即以真誠的態度承認自己的失誤。在第一時間，日本本田公司馬上舉行了記者招待會，通過新聞媒介向社會公眾認錯，總經理道歉之後引咎辭職，同時宣布收回所有“N360”型轎車，並向顧客賠償全部損失。他們還重金聘請消費者擔任本田的質量監督員，經常請記者到企業參觀訪問，接受輿論監督。日本本田公司的誠心打動了挑剔的日本人，並最終在公眾的心中樹立起了“信得過”的形象。