麵對危機事件，企業管理者隻有開誠布公地說明事情的原委，誠懇地接受批評才能淡化矛盾，最終轉危為安。
不論企業管理者麵對的危機事件屬於何種性質、類型以及始於何種原因，企業都應該主動承擔責任，積極進行處理。即使受害者對於危機事件的爆發負有相當大的責任，也必須明確這樣一點，那就是危急時刻絕不是爭辯是非曲直的時候，無論責任應該由誰承擔，企業管理者都不應急於追究，否則容易加深矛盾，不利於危機的進一步解決。
此時此刻，企業要以一種勇於負責的姿態出現在公眾麵前，毫不猶豫地把社會公眾的利益放在第一位。尤其是出現涉及人員傷亡或重大財產損失的危機事件時，企業的危機管理者更應表現出以人為本的態度，組織專門的聯絡機構，及時而誠懇地安慰受害者親友。在必要的時候，還必須由企業最高層領導人親自出麵公開道歉和進行撫慰以示誠意，並告知公眾，企業正在積極地采取措施，有承擔經濟責任和社會責任的決心。企業要放低姿態、敞開胸懷，以勇於承擔責任的誠懇形象，主動闡釋事件發生的經過，公布處理意見和最新事件動向，發布避免危機事件再次出現的措施，若有必要的話，還可以做出更大的承諾。
這樣做，企業雖然可能需要暫時地妥協退讓，甚至要付出一定的代價，但是，從長遠的利益來看，這樣做不僅有利於企業解決危機事件，還有助於企業樹立起良好的口碑和形象，為日後的發展奠定良好的基礎。
總而言之，一旦危機事件與企業相遇，身為企業的危機管理者，絕不能躲避和推卸責任，而要以積極、開放、誠懇、負責的態度，第一時間透露消費者和媒體所關心的信息，用正麵的信息壓製負麵影響以及市場歧義。
遇到問題要及早處理
人們常說，好事不出門，壞事行千裏。在危機事件出現的最初12小時至24小時內，消息就像病毒一樣，以裂變的方式高速傳播。而這個時候，可靠的消息通常不多，處處充斥著謠言和猜測。企業的一舉一動將是外界判斷企業如何處理這次危機事件的主要根據。媒體、公眾及政府都密切注視著企業發出的第一份聲明，企業管理者在處理危機事件方麵的做法和立場、輿論讚成與否等消息往往都會迅速見諸傳媒報道。
眾多管理專家認為，在很多時候，企業80％的問題，不是因為發展太慢而是因為發展太快造成的。解決了快和慢的問題，也就解決了生和死的問題。
通常情況下，危機事件帶來的損失與危機事件處理的速度是成反比的，速度越快，損失就越小。某知名製藥有限公司的總經理在處理該企業麵臨的一項危機事件時也說：“時間就是我們最大的敵人，拖得越久，產生的負麵東西就會越多。”
一旦爆發危機事件，企業通常會成為公眾和媒體關注的焦點，假如此時企業的危機管理者反應遲鈍，不能迅速查明真相，並在第一時間給公眾和媒體一個合理的解釋，一方麵，會讓公眾感覺企業管理效率低下，不敢直麵危機事件，逃避責任；另一方麵，信息就有可能會被誤解、猜測、流言所占據，使問題更加複雜。而且，時間上的失控，也會導致各種不測因素的增加，往往令企業陷入“屋漏偏逢連夜雨”的窘境。
反過來說，假如企業在第一時間能夠做出正確的反應，那麼就會最快地表明企業的態度，化解公眾的不滿情緒，進而獲得公眾的理解和信任。而且，以最快的速度遏製危機事件的發展，通常成本會較低，效果也很理想。
美國強生公司正是憑借著卓越的危機事件的處理能力才成功地渡過了“泰諾危機事件”的難關。1982年9月，美國芝加哥地區發生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴重事故。一開始死亡人數隻有3人，後來卻傳說全美各地死亡人數高達250人。其影響迅速擴散到全美各地，當時的調查顯示，有94％的消費者知道泰諾中毒事件。
“泰諾危機事件”發生後不久，在首席執行官吉姆·博克的領導下，強生公司迅速采取了一係列有效措施。在第一時間，強生公司立即抽調大批人馬對所有藥片進行檢驗。經過公司各部門的聯合調查，在全部800萬片藥劑的檢驗中，發現所有受汙染的藥片隻源於一批藥，總計不超過75片，並且全部在芝加哥地區，不會對全美其他地區有絲毫影響，而最終的死亡人數也確定為7人。但是，強生公司仍然按照公司最高級別危機事件的處理原則，即“在遇到危機的時候，公司應首先考慮公眾和消費者利益”，不惜斥巨資在最短時間內從各大藥店收回了所有的這種藥，累計達數百萬瓶，並花50萬美元向有關的醫生、醫院和經銷商發出警示。在危機事件發生前，泰諾在美國成人止痛藥市場中占有35％的份額，年銷售額高達4．5億美元，占強生公司總利潤的15％。在危機事件發生後，泰諾的市場份額曾一度下降。當強生公司得知事態已穩定，並且向藥片投毒的瘋子已被拘留的時候，並沒有將產品馬上重新投入市場。當時美國政府和芝加哥等地的地方政府正在製定新的藥品安全法，要求藥品生產企業采用“無汙染包裝”。強生公司看準了這一機會，立即率先響應新規定，結果在價值12億美元的止痛藥市場上擠走了其他的競爭對手，僅用5個月的時間就奪回了原市場份額的70％。