通過上述五個方麵的觀察，渠道管理者就可以對某個營銷渠道的生命力強弱做出初步判斷。根據判斷結果的差異，決策者可以選擇鞏固生命力強的渠道，修複亞健康狀態的渠道，舍棄已經爛到根上的渠道，從而讓公司的渠道變得更健康，更有生命力。
需要指出的是，渠道運營是一種動態發展的過程，不會自動保持健康水平。這就要求渠道管理者設立渠道健康預警機製，每個局部環節要保持隨時監控狀態，並且時常對整個營銷渠道的生命力做出一個比較完整的綜合評估。這項工作不隻是生產企業渠道管理團隊單方麵的任務，各級經銷商的渠道負責人也有義務共同參與並維護整個渠道健康的聯合行動。畢竟，營銷渠道生命力的弱化意味著全體成員即將麵臨一損俱損的危機。
要點回顧
1．影響渠道運營狀態的因素有五種外部因素和五種內部因素。
2． 判斷渠道的生命力是否健康，可以從組織管理水平、客戶資料的完善程度、鋪貨管理水平、渠道成員之間的溝通與培訓水平、促銷活動的組織水平五個方向進行評估。
績效考核，誰都不能少
在今天，全渠道營銷成為渠道建設的主要方向，線上線下渠道越發趨於一體化，渠道的組織形態也朝著扁平化的方向發展。這意味著傳統渠道需要與時俱進，進行較大幅度的變革。無論是線上線下一體化還是組織結構扁平化，都要求渠道管理者對現有渠道進行精簡，保留與強化具有生命力的部分，剔除阻礙整個營銷渠道發展的部分。若要實現這個目標，離不開一套比較成熟的渠道績效考核製度。
企業管理製度規範化的一個重要表現就是擁有健全的績效考核製度。渠道績效考核的意義在於：對渠道各成員的工作成效有比較全麵客觀的認識，為獎勤罰懶、優化渠道結構、調整渠道成員提供依據。
渠道績效考核的基本步驟
企業渠道績效考核一般分為以下四個環節：1．明確渠道中的評估對象
渠道績效考核不僅包括單個渠道成員業績的評估，大到整個渠道係統，小到某個渠道銷售人員，都是績效考核的對象。對待不同的考核對象必須用不同的考核標準，考評的工作量與需要的資源差別也很大。
這些差異會把渠道建設帶往不同的方向。所以，首先明確本次評估的對象，是進行渠道績效考核工作的前提。
2．敲定渠道考核評估的內容
渠道績效考核涉及多方麵內容，麵麵俱到的考核評估費時費力，不適合經常施行。但渠道績效考核又應該常態化與製度化。運用不同的考核內容來評估同一考核對象，往往會產生不一樣的結果。為了讓考核工作更加細致準確，渠道管理者應當事先確定考核的方向與內容範圍，以便有針對性地進行評估。
3．選擇合理的渠道考績方法
根據不同的考核內容，渠道管理者應當運用不同的方法來評估被考核對象。合理的渠道績效考核方法能幫企業正確認識當前渠道的狀況，給出更符合客觀實際的評估結論。因此，企業首先要把總體經營目標分解為具體的銷售目標，然後再設立考核指標。選擇渠道考績方法時，應注意有效性、實用性、經濟性、易操作性等原則。
4．根據評估結果來改進不足
渠道績效考核最終是為改善渠道管理而服務的，所以績效評估不光是整理一大堆數字，還要對考核內容進行彙總分析，發現問題後盡快製定出相應的解決辦法。到這一步時，一次完整的渠道績效考核工作才算圓滿落幕。
渠道考核對象和考核方法
在這裏，我們把渠道績效考核對象分為渠道整體、中間商、渠道銷售人員三個層次。
1．渠道整體的績效考核
評估渠道整體的績效是從宏觀角度來分析整個渠道當前的發展水平，主要從效率、效果、公平三個角度進行分析。
渠道效率主要是指營銷渠道用多少成本來為消費者提供多少服務。
銷售服務成本越低，提供的服務越多，渠道的效率就越高，反之則越低。渠道效率主要由生產率與盈利能力兩個方麵來體現。其中，生產率包括資源利用率與產出效率。盈利能力是考核渠道成員的財務能力的綜合指標，包括投資回報、流動性、業績增長模式、利潤增長潛力等。
渠道效果主要是指營銷渠道合理利用資源所達成的效果。反映渠道效果的常用指標有交貨效果與激勵效果。交貨效果是短期目標導向的考核標準，用於考核渠道成員滿足最終消費者服務需求的能力。激勵效果是長期目標導向的考核標準，用於考核渠道成員對消費者潛在需求的激發能力。
渠道公平主要是指各渠道成員都擁有同等機會與同等資源進入當前的營銷渠道。渠道公平的考核針對的是營銷渠道為各種細分市場提供服務的情況，比如渠道成員對偏遠地區消費者的服務水平。
這是從社會層麵對渠道整體的績效進行考核。從企業層麵來考核渠道整體的績效時，主要是看渠道的組織管理水平、運營狀況、服務質量、經濟效益等方麵。根據不同的評價標準，渠道整體的績效考核可以采用以下九種方法：
（1）獨立績效評價法，即用一到幾項指標對某個渠道成員進行單獨考核。
（2）非正式的多重標準評價法，即渠道管理者根據個人經驗將各類標準綜合起來進行考核。
（3）正式的多重標準評價法，即先給各渠道成員的各項績效打分，再通過加權計算得出最終結果。
（4）客戶滿意度評價法，主要看渠道成員給客戶的有形利益有多少和客戶對企業的信任度與親密度。
（5）渠道價值評價法，即綜合評價渠道或單個渠道成員的當前收益與發展潛力。
（6）運營狀況評價法，主要考察渠道的暢通性、覆蓋率、衝突管理水平等。
（7）財務績效評價法，主要考核渠道的銷售數據、占有率、投入費用、盈利狀況、資產管理效率。
（8）曆史比較法，即對比渠道或渠道成員本周期銷量與前一周期銷量的差異。
（9）區域比較法，即將各渠道成員的績效與其所在區域的銷售潛力做對比分析。
2．渠道中間商的績效考核
中間商作為營銷渠道的主要環節，對渠道整體績效有著至關重要的影響。生產企業不僅要在選擇中間商時再三權衡，還應該加強對中間商的績效考核。績效考核結果是企業決策的重要依據，直接與中間商的信用等級評定、渠道獎勵措施以及合同是否續簽等掛鉤。所以，渠道管理者要定期考核中間商並公布結果，按照考核情況來嚴明獎懲。
中間商績效考核辦法可以分為定量考核與定性考核兩類。其中，定量考核包含了以下七個指標：
（1）銷售增長率在理想狀態下，優秀中間商的銷售額在每個月或每個季度都有較大增長。實際情況沒有那麼一帆風順，可能年度銷售額在增長，但各月份的業績波動較大。所以，渠道管理者要注意具體問題具體分析，結合市場整體的增長水平與公司所有產品銷售額的評價增長水平來判斷銷售增長是否正常。
（2）銷售額比率。這個指標用於考核生產企業產品的銷售額在經銷商銷售總額中占的比例。假如企業銷售業績增長，但占經銷商銷售總額的比例很低，說明企業應當加強對經銷商的管控。
（3）費用比率。這個指標可以反映出銷售業績增長是否為實際增長。有些經銷商的銷售業績增長很快，但銷售費用增長更快，實際上等於沒有增長。
（4）鋪貨率。這個指標主要用於產品初入市場的第一年。鋪貨率太低會影響銷售，但太高也脫離實際，應該結合產品特性與市場戰略來製定。
（5）貸款回收狀況。這是渠道管理中十分關鍵的一環。有些經銷商在賬麵上的銷售業績很高，但遲遲收不回貨款，可能會招致不確定的風險。
（6）產品庫存情況。中間商產品庫存積壓過多說明經銷商無法勝任銷售工作。但庫存經常缺貨則說明中間商對生產企業的產品缺乏銷售熱情。
（7）退貨率。生產企業通常會允許經銷商一定程度的退貨，但這種現象無疑越少越好。此外，不合格產品、運輸途中或經銷商損壞的產品不應計入退貨數量中。
定性考核也有七個指標：
（1）中間商是否均衡銷售企業提供的不同類型產品。
（2）中間商是否嚴格按照協議執行生產企業指定的價格政策（含零售價、批發價、出廠價等）。
（3）中間商是否存在竄貨行為。
（4）中間商在店麵的產品陳列狀況是否有利於促銷。
（5）中間商是否積極支持和參與生產企業發起的各種促銷活動。
（6）中間商是否按照協議及時向生產企業反饋相關商業信息。
（7）中間商對生產企業的評價與期望如何。
3．渠道銷售人員的績效考核
相對於渠道合作商，渠道銷售人員的流動性較大，考核工作也更為複雜。與中間商的績效考核思路類似，渠道管理者對銷售人員的考核也分為定量考核與定性考核兩類。
定量考核指標及計算公式如下：
洽談率\\u003d洽談次數÷訪問次數×100%（用於評估商務洽談成功率。）
訂貨率\\u003d訂貨次數÷洽談次數×100%（用於評估訂貨成功率。）
平均銷售金額\\u003d訂貨金額÷訂貨次數×100%（用於評估推銷產品批量與消費者規模。）平均銷售費用\\u003d經費總支出÷推銷次數×100%（用於評估銷售人員的推銷成本。）新客戶開拓率\\u003d新客戶訂貨額÷總訂貨額×100%（用於評估銷售人員的市場開拓能力。）計劃完成率\\u003d實際推銷量÷計劃推銷量×100%（用於評估銷售人員的業績目標完成水平。）個人貢獻率\\u003d某個銷售人員銷售額÷整個部門的總銷售額×100%（用於評估每個銷售人員對企業的貢獻大小。）貸款回收率\\u003d回收額÷推銷額×100%（用於評估銷售人員催收貨款的能力。）定性考核指標包括五個方麵：
（1）銷售人員的專業知識水平，即對業務知識掌握是否熟練。
（2）銷售人員的客戶服務水平，即與客戶的關係如何。
（3）銷售人員的自我管理能力，如是否遵守紀律。
（4）銷售人員製作文件報告的質量與及時性。
（5）銷售人員平時的工作態度與團隊合作意識等。
結合定量考核與定性考核兩個方麵，渠道管理員可以選擇以下五種方法來考核銷售人員的績效：
（1）目標考核法，即根據渠道銷售人員對任務目標的完成情況進行考核。
（2）等級考評法，先把渠道銷售人員的工作內容分為幾個模塊，每個模塊按照優秀、良好、合格、不合格或A、B、C、D來打分。
（3）小組考評法，由至少兩位渠道主管組成考評小組對該員工進行考評。
（4）序列比較法，把相同職務的全部渠道銷售人員放在同一個模塊中進行比較，按照成績優劣排序。
（5）相對比較法，將任意兩位渠道銷售人員進行綜合對比，成績較好者得1分，成績較弱者得0分，再把所有人（通常為5～50人規模）通過兩兩比較後的得分相加得出總成績，按照總成績來評估優劣。
要點回顧
1． 企業渠道績效考核一般分為明確渠道中的評估對象、敲定渠道考核評估的內容、選擇合理的渠道考績方法、根據評估結果來改進不足四個步驟。
2． 常用的渠道整體績效評估方法有獨立績效評價法、非正式的多重標準評價法、正式的多重標準評價法、客戶滿意度評價法、渠道價值評價法、運營狀況評價法、財務績效評價法、曆史比較法、區域比較法。
3．對中間商的績效考核包括定量考核與定性考核兩個方麵。
4． 對渠道銷售人員的常用績效考核方法有目標考核法、等級考評法、小組考評法、序列比較法、相對比較法。
客戶滿意度是做渠道的重心
隻盯著產品銷量而不顧其他情況是一種短視的表現。產品賣得多不代表企業的口碑一定就好。很多商家都呼籲給客戶提供良好的用戶體驗，讓他們愛上自己的產品與服務，自發成為口碑營銷的傳播者。說到底，改良用戶體驗是為了提高客戶滿意度。這不僅是企業打造品牌信譽的重要手段，也是營銷渠道管理工作的一大重心。
這裏所指的客戶包括終端客戶與渠道客戶兩個基本類型。終端客戶就是產品或服務的最終消費者，渠道客戶就是與生產企業共建營銷渠道的各級經銷商。這兩類客戶對營銷渠道的滿意度，決定了整個渠道的總體運行質量。
客戶滿意度不同於銷售業績，是一種主觀心理感受，故而難以完全用數字來表現。
無論是終端客戶還是渠道客戶，都隻有在判定產品或服務的實際價值高於自己的預期值時才會感到較為滿意，否則就會感到不滿意。這個主觀感受會影響終端客戶將來的購買行為，而那些以消費者導向製定渠道戰略的企業也會受影響。渠道客戶也是根據滿意程度來決定是繼續與生產企業合作，還是投向該企業的競爭對手的懷抱。因此，提升兩類客戶滿意度的關鍵依然在於生產企業的產品與服務水平。
盡管客戶滿意度是無形的，卻又能變現為實實在在的巨大價值。
通常而言，客戶滿意度可以為企業帶來更高的客戶忠誠度，而高忠誠度的客戶往往也願意支付更高的價格來獲取更好的服務和產品。穩定的忠實客戶群體是任何企業的主要財源，也是渠道建設要達成的目標。
影響客戶滿意度的因素
客戶滿意度的形成主要受兩方麵因素的影響——認知因素與情感因素。根據國外專家的研究，客戶滿意度形成早期階段最重要的影響因素是情感。在這個階段，客戶對相關產品或服務的了解很少，難以形成全麵深刻的理性認識，更多是憑借某種情感來做消費決策。比如，某些打著“懷舊”或“情懷”旗號的產品，就是利用廣大消費者的情感因素來提升品牌價值。不過，隨著消費者對產品或服務了解的深入，情感因素對滿意度的影響趨於下降，認知因素的影響則不斷增強。當消費者重複感受用戶體驗到一定程度時，就會形成相對固定的客戶滿意度。假如每次用戶體驗不能穩定在同一水平線上，消費者的客戶滿意度就會迅速下降，對產品或服務產生不信任感。
由此可見，客戶滿意度的形成是一個動態過程，企業對消費者滿意度的判斷充滿了不確定性。單次消費的用戶體驗隻能反映消費者在短期內的滿意度，不足以判斷其長期滿意度。用戶體驗的一致性對客戶滿意度的形成有著舉足輕重的影響。所以，渠道管理者應該從動態的時間變化中觀察認知因素與情感因素對消費者滿意度的影響，以便提高產品質量服務水平。
客戶滿意度的評估模型
在了解了客戶滿意度的形成機製後，我們可以初步構建一個客戶滿意度評估模型。這個評估模型主要由以下六個部分組成：1．感知價值