費奧莉娜的願望是好的，通過合並兩公司既可以揚長避短，又可以強強聯合，所向披靡，對惠普，對康柏，對股東，以至於對整個IT業都有好處。
然而事情並非一帆風順，開始她也許並沒有意識到會有太多的困難，也許是她對形勢的估計過於樂觀，也許是好事多磨，巨人的“握手”卻是一波三折。
有人預言，惠普與康柏的“聯姻”要過三個坎兒：一是需要得到兩家公司股東大會批準；二是美國聯邦貿易委員會放行；三是歐盟開綠燈。
這位“氣拔河山”的鐵娘子能過得去這些坎兒嗎?看看惠普、康柏並購受阻內幕就會略知一二了。
早在2001年夏，費奧莉娜準備收購康柏計算機公司時，惠普就出現了危險的信號。同年7月下旬，當惠普公司委托高盛公司敲定收購康柏事宜時，高盛公司投資銀行家們的首先反應就是：“你們真的想這麼做嗎?”而後高盛公司警告說，惠普股票會立即下跌10％～15％，原因是兩家資產高達400億美元的巨無霸合並，將給難以為繼的PC業務帶來巨大風險。接著，9月2日(惠普宣布並購的頭兩天)，費奧莉娜不得不調整她已經準備好的向投資者們所做的陳述，因為高盛公司一名股票分析家警告說，費奧莉娜的看法太樂觀了。與此同時，費奧莉娜心裏也明白，如果這件事在華爾街股票市場上遭到無情打擊，那麼沃爾特·休利特就可能反對合並，沃爾特是惠普董事會成員，惠普公司創辦人之一比爾·休利特的兒子，他控製著惠普5．2％的股份。
危險尚未消除，合並的消息剛一傳出，惠普股票在兩周之後就猛跌了38％。沃爾特說到做到，11月6日，他突然宣布以動用他的股份來表示反對合並，在此消息宣布之前，他隻提前30分鍾通知費奧莉娜。此舉使他們倆人之間引發了一場激戰，他們自行其是，企圖讓投資人相信自己最清楚什麼事情對惠普公司這個矽穀的偶像最為有利。他們都聲稱自己在這一方麵正取得進展。事實上，直到12月6日，惠普公司的高層經理們還充滿希望，說正在為帕卡德基金會準備的報告對並購一事持肯定態度。該基金會是惠普最大的股東，擁有10．4％的股份。但是，12月7日，費奧莉娜遭受一次沉重的打擊，帕卡德基金會說，它反對這筆交易，並與惠普公司的繼承人聯合起來反對並購。
此時，費奧莉娜麵臨的艱巨任務就是說服其餘67％的集團股東投票讚成她的做法，否則她就可能被趕下台。她擅長完成這樣的任務。《商業周刊》通過采訪8家集團股東獲悉，4家傾向反對這項交易，2家可能支持並購，2家尚未打定主意。這8家股東持有的股票約占惠普發行股票總數的7％，盡管如此，費奧莉娜仍說，她能趕在可能於2002年3月舉行的投票表決之前說服這些投資人。她說：“我們之所以啟動這項計劃，是因為我們認為這樣做是對的。帕卡德基金會的決定不會改變這一點。”如果費奧莉娜的計劃落空了她該怎麼辦?她說：“車到山前必有路。實際上，把一筆交易交給股東們投票表決，從來沒有通不過的。萬一出現通不過的情況，董事會和管理者的信譽就會遭到重創。”
麵對令人生畏的困難，費奧莉娜依然勇敢而堅定，正是這種性格把她和惠普公司置於如此高危的境地。在一個周六的下午，收到帕卡德基金會的消息剛過24小時，她就安坐在惠普公司的一間會議室裏，道出了並購的意義，並說明了雖然幾個月之前就響起了警鍾但她還堅持這麼做的理由。費奧莉娜說：“我對我們的董事會以及康柏的董事會都說過，市場在開始的時候會討厭這筆交易，意料之外的事也在某種程度上存在。”但她沒有想到股票會跌得這麼厲害，也沒有想到沃爾特會公開反對並購。她認為，沃爾特的行為會產生“離心和幹擾”作用，是對惠普董事會的“侮辱”。然而，一些管理專家卻說，如果費奧莉娜知道沃爾特的態度搖擺不定，她在談論並購時的講話就應該更加注意措詞，而不是甘冒引起內耗的風險。特拉華大學公司管理研究中心主任查爾斯·埃爾森說：“人們不得不對她在工作上的判斷力提出質疑，要麼是(董事會)沒有說服她，要麼是他們忽視了她。不管是哪種情況，都很糟糕。”
就這樣，一場規模空前的肥皂劇開始上演了，對陣的一方是惠普公司的高層管理人員，另一方是惠普公司創建人比爾·休利特和戴維·帕卡德的子女。這兩位創建人如此受人敬重，以致於他們的辦公室至今還敞開著大門，看起來好像他們在世時一樣，地麵依然鋪著樸素的亞麻地毯，比爾·休利特的辦公桌上還是鋪著那塊寬鬆的桌布。這場對陣必然會影響到過去和現在各派人物之間的關係。在帕卡德基金會的董事會裏有惠普公司前任首席執行官劉易斯·普拉特，他曾主張聘用費奧莉娜。理查德·哈克伯恩是惠普董事會裏德高望重的成員，曾在惠普擔任過33年的高級經理，目前也是休利特基金會的成員。哈克伯恩說，如果這項交易不能達成，他就辭職。“董事會開了無數次會，分析和爭論這項交易。我認為這對公司來說是件最好不過的事。如果股東們不這麼認為，那我就無計可施了。”話說盡後，這些人將展開一場商業史上最大的內訌，而且這場內訌可能變得特別殘酷。
在對峙的整個過程中，沃爾特與費奧莉娜的衝突極為激烈，甚至發生過爭吵。他曾聲言，如果合並失敗，費奧莉娜就必須走人。人們將這兩人不合的原因歸為在管理理念和企業戰略上存在分歧，美國媒體甚至稱，這是一次“老模式”與“新思維”的對抗。但也許在沃爾特看來，一切的原因很簡單，保持惠普的傳統。
沃爾特的舉動讓他在惠普的地位更加孤立，不少人相信合並將把惠普帶入全新的境界。但沃爾特沒有放棄，甚至發起了更大的攻勢。
3月28日，他代表家族基金會起訴惠普公司，指控惠普在投票前的最後時刻不公正地慫恿股東投票支持合並案。他在起訴中特別提到惠普“通過誘惑和威壓手段”，迫使德意誌銀行支持合並。“複仇的王子”在3月28日前往特拉華州地區法院，狀告惠普高層在股東大會中拉選票，以期達成美國IT行業有史以來最大的購並交易。在訴訟中，沃爾特指控惠普高層利用與銀行間的金融關係，施加不正當影響，用公司資產引誘大股東德意誌銀行，使其“倒戈投降”，支持合並計劃。沃爾特呼籲法官宣布合並失敗或重新開始新的投票，並稱“董事會這種誘導或強製的手段嚴重阻礙了選舉的公證性”。
沃爾特在訴訟中還指出，惠普高層在2月27日與專家進行的分析會上誤導有關並購進程，事實上如果合並成功，惠普將裁員2．4萬人，而不是他們對外公布的0.5萬人。此外，沃爾特估計，股東大會投票中，惠普管理層以O．5％的微弱優勢獲勝，這代表大約100萬股的惠普股份(其中包括德意誌銀行“倒戈”後的股份)。
沃爾特的一紙訴狀驚動了司法部。美國司法部官員和美國證券交易委員會(SEC)與惠普接觸，要求惠普提供3月19日股東投票情況的資料。SEC要求惠普提供有關公司大股東——德意誌銀行的投票記錄以及在購並案中從其他合作機構拉攏投票的文件和信息。與此同時，曼哈頓聯邦檢察官辦公室不僅要求惠普提供有關德意誌銀行的資料，還要調查北方信托(NorthTrust)的投票記錄。
就這樣，惠普—康柏合並案在日趨明朗之時突生波折，眼看到口的肥肉沒吃著，費奧莉娜再一次受挫。
然而費奧莉娜在重壓之下的冷靜和昂揚的鬥誌讓我們驚佩不已，這位頗具個人魅力的首席執行官具有不屈不撓而又敢作敢為的精神，這種精神將成為她最好的資本和最大的信譽。
果真，費奧莉娜笑到了最後，2002年5月3日，惠普康柏合並案正式通過。費奧莉娜又一次勝利了。
不經曆風雨，怎能見彩虹。沒有人隨隨便便就能成功。女管理者們如果你們的決策，你們的措施受到嚴重的阻礙，你們會不會像費奧莉娜那樣道風而上，展翅翱翔呢？
7.挑戰CEO麵臨新選擇
每個人的一生當中都有許多選擇的機會。不同的選擇會有不同的人生。但是，對於廣大女性來說，像費奧莉娜這樣勇於麵臨新挑戰，競爭CEO的做法，並不多見。
費奧莉娜在AT\\u0026T的工作，可以說是如日中天，但是她仍毫不遲疑地選擇了惠普。她的離開暫時無法定論，但等待她的惠普卻是一個沉重得不能再沉重的包袱，一次新的高難度的挑戰。惠普收入的連續多年持續下降、經營項目繁雜、業務下滑、股價長期低迷徘徊……麵對這種狀況，費奧莉娜發誓要在3年內徹底改觀，並開始對公司大刀闊斧地改革。
1999年費奧莉娜上任時，公司已有83個相互獨立的單位，每個單位專營一種產品，從掃描儀到服務器等。用戶要采購一個係統就要和不同的部門打交道，非常不便利。還會遇到同一產品不同部門之間的競爭。結果，個別單位的收益可能提高了，但公司的收益不但沒有提高，甚至還下降了。這種高度分散給客戶帶來的麻煩和集成服務的趨勢大相徑庭。費奧莉娜決心進行結構重組，把惠普公司從近幾年來低迷、緩慢的增長中解救出來。
10年前，IBM公司就麵臨這樣的困境，現在，施樂公司和其他一些公司也遇到了問題。這些大公司共同性的難題是：如何全力以赴贏得當前激烈的技術競爭，同時還要預測到全新的巨大市場?
重組行動的核心就是希望惠普公司成為一個協調、統一的“多才多藝”的公司。新的惠普公司應求得一種平衡：走在對手的前麵完成短期目標，同時還要著眼長遠，開辟新市場。它應該做到銷售和利潤的和諧增長，而不是為了保全其中一個而犧牲另一個。對於每個計算機係統所涉及的技術、軟件和谘詢，惠普公司都要給予同樣的重視，它期望把SUN公司的產品優勢和IBM公司的服務優勢集於一身。
為了實現這個目標，費奧莉娜打破了惠普幾十年來慣用的高度分散的做法，打破了部門間的割據。費奧莉娜把它們合並為4個部門：兩個前方部門，專門負責公司的營銷活動，其中一個負責對公司用戶的銷售，另一個負責對個人用戶的銷售。還有兩個後方部門，專門負責公司的研發和生產，其中一個專門負責開發和生產計算機，另一個專門負責開發打印機和成像設備，生產部門把產品交給營銷部門，後者負責把產品分別出售給個人用戶和公司用戶。新的結構將有助於公司內部的協作，在負責營銷的高層經理與工程部門之間鋪設一條直接交流的渠道。這樣，產品的開發才能從根本上解決用戶需求的問題。這是第一次，一個擁有數千條生產線和大量業務的公司嚐試采用這種“前後方”管理模式，這要求高度的集中和協作。
老惠普生產的產品相互獨立，從售價20美元的墨盒到300萬美元的服務器，那都有。新惠普希望把這些業務結合在一起，並在產品的連接點開發出新的市場。費奧莉娜稱之為“在十字路口創造發明”。新惠普將比對手更善於設想出完美的新式電子服務，然後開發出新的設備使這些設想成為現實。比如，惠普的用戶在年底時將可以用一個便攜式小產品，把保存在網上的照片調出，然後用身邊的打印機打印出來。為了給用戶創造這樣的機會，惠普啟動了3個“跨公司的創舉”：無線服務、數字成像和商業打印。這是惠普第一次正式把麾下各個部落聯合在一起，讓它們協同工作，出產新品。
費奧莉娜對於改革是十分激進的，對於挑戰是勇往直前的。她的確又一次取得了成功。在2000財政年度，費奧莉娜把惠普的增幅，從上年的7％提高到15％，惠普在一定的程度上得到了改觀。
實際上，在我國也有不少敢於挑戰的企業家，像“希望集團”的劉氏兄弟。劉氏四兄弟大學畢業後，都有了穩定的工作。老大劉永言在成都906計算所工作，老二劉永行在從事電子設備的設計維修工作，老三劉永美在縣農業局當幹部，最小的劉永好在四川新津縣一所中學專科學校當教師。但在改革浪潮的推動下，他們卻決定放棄正式工作，拋開“鐵飯碗”，去農村創業。現在看來，他們是很有遠見的，但從當時講，這個決定是一個艱難的抉擇，巨大的挑戰，如果創業不成功，他們將一無所有。兄弟四人賣掉手表、自行車，湊到所有能湊到的1000元錢，開始了他們的創業。他們從養鵪鶉開始，直到發展為現在的希望集團，從1000元到83億,從一無所有到大陸首富。他們成功了，如果當時沒有那份勇氣，那份挑戰精神，他們或許還是那四個字靠“鐵飯碗”生活的老百姓。
成功者要向傳統觀念挑戰，向權威挑戰，向所謂的“不可能”挑戰。他們往往有強烈的創新意識和變革精神。他們總是提出種種不同凡響的設想；他們不會走那些別人走過的路；他們對新生事物的未來趨勢極為敏感；他們善於在各種各樣的挑戰和應戰中尋求生存和發展的機遇。
成功的管理者還必須常常向自己挑戰。因為，成功者的輝煌，不僅在於征服世界，更在於戰勝他自己。在他們看來戰勝自己等於戰勝了一切。
萊特兄弟起初是經營自行車商店的，但他們卻通過不懈的努力，將人類的第一架飛機送上了藍天。詹納隻是一個普通的鄉村醫生，但他卻在免疫醫學問世100年以前，用他發明的牛痘接種預防天花的方法使至少1億人幸免於死亡。
其實，大膽地抓住機遇，就不會因為知識儲備不足而束縛自己創新的勇氣，在前進的過程中可以千方百計地去充實自己，這都表現出成功者向自己挑戰的勇氣。
在已經獲得成功時，成功者又要向自滿情緒或惰性挑戰。發明蒸汽機的瓦特，後來幾乎扼殺了默克多的火車發明；發明電燈的愛迪生，阻撓特斯拉的交流電試驗時毫不留情；汽車大王亨利·福特早年喜歡拆卸機械，而到了晚年，卻對折壞了機器的孫子大動肝火。
由此可見，向自己挑戰，是非常困難的事情。它需要不斷地拿出勇氣，向自己的無知挑戰，向自己的成功挑戰，從而走向人生成功的巔峰。
中外許多成功的企業家和費奧莉娜一樣，都是敢於挑戰困難的人。挑戰無處不在，人的一生要經曆無數挑戰。挑戰困難就如同爬山一樣，先要戰勝自己的心態，相信自己，然後為之付出努力，爬到了山頂，你將會發覺挑戰的樂趣。這就是費奧莉娜所堅信的，向高難度挑戰，這會比較有趣。