費奧莉娜不僅不遺餘力地擴大朗訊的市場份額，還成功地指揮了朗訊首次公開發行股票的籌劃與執行，締造了IPD曆史上最成功的記錄之一，為朗訊日後的發展奠定了更高的XlZ台。使朗訊從昔日AT\\u0026T乏味的電話設備製造廠，脫胎換骨成新經濟中耀眼的電信設備明星。
由此可見，沒有費奧莉娜對困難的挑戰、對市場的高瞻遠矚和一絲不苟的工作態度，她就不可能帶領脆弱的朗訊走出泥潭，走向輝煌。
5.嚐試開拓新領域
因為成功帶領朗訊科技公司完成自網絡向網絡服務公司的轉型，費奧莉娜一舉成為美國最有影響力的女強人。但是她並沒有由此陶醉其中，而是迅速全身而退，轉而投入惠普這一更開闊的天地。 費奧莉娜就是這樣一個女人，她不喜歡走太穩的路，也不願意坐享其成，挑戰新的東西早已成了她的習慣。
當時的惠普公司在網絡經濟的衝擊下麵臨新的選擇，開始重新分化內部業務構成，而當時擔任惠普總裁兼最高執行官的普拉特已經決定退休，於是誰來擔任惠普的總裁成為人們最關心的事。
惠普公司為尋找原首席執行官普拉特的接班人，苦苦尋覓已達5個月之久，可一直也沒有敲定最佳人選，主要原因是：當時的惠普存在著很多問題，對未來的接班人有很高的要求。惠普的管理風格是相當僵化的。人們把時間都花在怎樣找到共識上了，工作卻不能開展。在創始人戴維·帕卡德的管理模式下，每一個新產品生產線都是獨立的單位，在惠普噴墨打印機、激光打印機、服務器與個人電腦4大主營業務中，存在著大量運作部門。這導致惠普有眾多的產品標誌和100個不同的產品品牌。不同的單位有1300多個賣主，並各自簽約。惠普不能確切統計廣告支出，因為預算都分布在不同的單位。
惠普的前任總裁劉易斯·普拉特認為自己無法變革惠普，因而考慮分拆惠普和引入外部人士，這一想法得到了董事會的大力支持，也為費奧莉娜的競選成功提供了條件。對於費奧莉娜來說，惠普這塊“肥肉”也是她早在17年前就“虎視眈眈”的了，這可是個不小的誘惑，而且正是千載難逢的好機會，今日不出手更待何時?於是，費奧莉娜出現在惠普公司門前。
前文已經說到，與其競爭對手相比，費奧莉娜並不占優勢，因為在這之前，她是在AT\\u0026T和朗訊公司度過其10幾年的職業生涯的，但她從沒在計算機行業做過。但她擁有自信和良好的業績，還有不可忽視的個人魅力。
於是，在1999年7月，矽穀曆史悠久的惠普公司破天荒地將公司的帥印交給一名外部人士，而且是一個女人——卡莉·費奧莉娜。惠普並不是一家業績差的公司，它在1993至1997年間，收入翻了一番，並是個人電腦的知名廠商。那麼為什麼還要每年以股票形式付給費奧莉娜1億美元報酬，讓這個陌生人來管理公司呢?為此，商界的分析家們大大地作了一番思考。
他們認為，惠普啟用一位女總裁，雖然是美國商界的一個突破，但性別並不是惠普董事會考慮的主要因素。費奧莉娜脫穎而出，與矽穀近年來的變化、惠普的現狀和美國高科技產業的大趨勢有關，也可以說是時勢造英雄吧。
矽穀許多公司都是以技術起家的，但在競爭日益激烈的今天，管理越來越被認為是一家公司成功不可或缺的重要因素，一個企業家“戰略思考”的能力很多時候比他的技術背景更為重要。這一變化，為具有管理才能和戰略眼光的人才進入矽穀高級管理層打開了大門。費奧莉娜在朗訊任職期間在開拓市場和有效管理一個年收入190億美元的部門方麵表現出了傑出才能，這是她被選中的一個主要原因。
同時，費奧莉娜一直是一個敢冒風險的企業家。分析家們認為她的作風將給惠普帶來一股新鮮空氣。在美國企業界，惠普以穩健著稱，這家公司的企業文化——“惠普作風”講究信譽、質量、信任和團隊精神。但在因特網時代的激烈競爭中，惠普公司的這種傳統精神卻使得它經常要比競爭對手反應稍慢，惠普公司也因此跟不上市場的急劇變化而失去了許多市場份額。更為嚴重的是，這種四平八穩的作風常常成為公司管理層避免作出困難決策的借口。
此外，更為重要的一點是，惠普公司選擇一個具有長期電信行業工作和管理經驗的人擔任總裁，反映了這個電腦行業的老牌企業在因特網時代到來之時所選擇的前進方向。電腦和電信的結合，將使惠普能夠具備其對手所沒有的競爭優勢，以便在激烈的市場競爭中爭取領先地位。這是惠普決定選擇費奧莉娜的重要原因。
費奧莉娜這次的成功還有另外一個原因，那就是她的前任普拉特先生的努力，普拉特在惠普工作達33年，幾乎奉獻了一生。在他7年的CEO生涯中，公司收入從164億美元提升到424億美元，利潤翻了7倍。這位CEO慈善而隨和，始終不願走到媒體的聚光中心。普拉特坦誠而率直，不拘禮節，不會炫耀，喜歡用吸煙來休息，是惠普創始人所創造的“惠普之道”的最忠實執行者，受到了許多矽穀人士的稱讚。在業內，普拉特以人道和慈善家而著稱。尤其在婦女問題上，普拉特是一位積極分子，並且由於“他長期以來為各階層婦女排除障礙”而獲過獎。
他一直努力讓惠普成為女性工作和升遷的理想之地，並將各項政策均做了較大調整，譬如允許女員工可休產假長達一年，而且產後回來仍可得到與原來差不多的工作。1981年，普拉特的第一任妻子患癌症過世，他一個人帶兩個年幼的女兒，親身體會了女性所承受的生活壓力，這可能也是他最後選擇費奧莉娜的原因之一。
但是，互聯網熱浪下，這位沉穩的CEO終了抵擋不住形勢的壓力，認為可能不得不犧牲自己來割斷傳統，使公司盡快融入互聯網的浪潮中。1999年，普拉特離60歲的正式退休還有兩年，董事會也希望他能幹滿兩年以實現平穩過渡，但他認為自己應盡早抽身引退，這對新的CEO會更有好處。
1999年7月19日，公司宣布，44歲的商界女強人卡莉·費奧莉娜出任公司總裁兼CEO，成為惠普60年曆史上首位女CEO，在美國最大的20家企業中也是破天荒的第一次。普拉特似乎要證明，一位已經沉穩30多年的人，也同樣能做出驚世之舉!於是，從來沒有被媒體關注過的普拉特，因為絕對新潮的告別形式而成為全球焦點，傳為業界佳話。畢竟，以如此方式主動讓賢，需要非凡的勇氣和智慧，在全球商業界非常少見。
就這樣，費奧莉娜成了道·瓊斯30家指數公司中的第一位女CEO，這不僅使她一手帶大的朗訊科技公司發生“大地震”，而且也是保守的惠普公司60年曆史上破天荒的一次。正式任命那一天，華爾街沉寂許久的股市終於傳來了笑聲，惠普一直低迷的股價一日之間，從70美元竄升到118美元!從此，費奧莉娜成了媒介聚光燈下的焦點。
從這次費奧莉娜競爭惠普公司CEO職位的較量中，我們可以看到費奧莉娜的挑戰絕對不是光憑大膽，她很清楚自己能做什麼，又能做好什麼。同時也知道自己的挑戰對象清惠普公司急需什麼，最後是明白自己能提供什麼。有了這三方麵的分析，挑戰成功就是必然的了。別看這三條要求，其中的道理可是非常不簡單的。
1．興趣是成功的起點
興趣是最好的老師，如果你對一件事情沒有什麼興趣，付出多大的努力也不可能會取得，因為成功是需要熱情的，沒有興趣就無法調動起來工作的積極性，無法喚醒內心深處的熱情，沒有熱情就容易疲倦，對工作生厭。有興趣才能樂此不疲，在所不惜，才有百折不回的勇氣。
費奧莉娜的每一個計劃，每一次選擇都是從自己的愛好出發的。學中世紀曆史和哲學是自己的興趣，在馬裏蘭大學“鍍金”是興趣，從法學院退學是興趣，主動進入接入管理部門是興趣，激流勇退更是興趣……可以說，費奧莉娜是手持著興趣的“拐杖”一步一步走向輝煌的。
相反，我們好多人都是在做著自己並不喜歡的事情，這種錯誤幾乎是從“娃娃”開始的。有好多父母從小(幾乎從胎教)就開始按照自己的意誌主觀地為孩子選擇道路，培養興趣。讓孩子學舞蹈、練鋼琴、學唱歌、練書法如此等等。看到IT能掏金就逼著孩子學電腦，看到開演唱會掙錢就想讓孩子當歌星……在這樣的教育和家庭環境下，讓許多人失去了自我選擇能力。還有，時下好多年輕人“跳槽”也是這幅狀態。看哪個行業掙錢多就往哪裏跳，或者看同學朋友哪個暴發就跟誰幹。他們從來就沒想過自己的興趣在哪裏，從沒考慮過自己最真的夢想，隻知道像“跳蚤”一樣地來回跳，跳到精疲力盡，叫苦連天，珠不知他們能有幾時感到奮鬥的愉悅。
但願這些人能從費奧莉娜這裏反觀自己，不要一錯再錯。
2．機會隻垂青有準備的頭腦
有興趣才會去留心觀察並動手研究，並時刻注意著每一次成功的機會。或許你在做著與興趣無關緊要的事情，但這並不妨礙平日裏的養兵蓄銳。隻有時刻準備著才能有心思觀察周圍的環境，才能夠審視自己，才能把握每一個轉折的突破口。
費奧莉娜就從來沒有放棄過自己的愛好，在斯坦福大學，在馬裏蘭大學，在AT\\u0026T做銷售，在朗訊做主管……她都是積累著，準備著。
這也就是說，創業需要契機，但有了契機，還需要有充分把握的頭腦。
除了費奧莉娜，著名的國際電腦公司(CA)的總裁王嘉廉也是這樣做的。
王嘉廉是華人中惟一能和世界軟件盟主比爾·蓋茨比肩的人。他的國際電腦公司(CA)已經從1976年創建初期的3個人發展到如今的在多個國家擁有1萬多名員工的龐大集團，1997年度創造了營業收入40億美元的佳績。CA已被《財富》雜誌評為美國最有價值的100家公司之一。
王嘉廉1944年8月出生於法官家庭，8歲離開上海。他在紐約布魯克林區的孩子堆裏長大，並考進了紐約皇後學院的數學係。1967年畢業之後，他自己也不知幹什麼好。他回憶說，當時看到報紙上有整整兩個半版的廣告是聘請電腦程序員的。於是他對母親說：“我還是當程序員吧。”母親問他：“什麼是程序員?”
“我不知道，媽。反正他們現在需要這樣的人。”
王嘉廉很快被哥倫比亞大學的電子實驗室聘用。
四年以後，王嘉廉進入“標準數據電腦公司”謀職，具體工作內容是編寫及推銷加強IBM商戶主機應用率的係統程序。
王嘉廉踏上工作崗位以後，才明白了什麼是市場，什麼是競爭。他的書生氣很快被激烈的市場衝得蕩然無存。王嘉廉走向市場，充分了解客戶之需求。從一係列反饋信息中，王嘉廉得出這樣的認識結論：“電腦界最大的弊端是僅靠技術為驅動力，工業界依靠科技而發展，但科技人才卻從不聆聽客戶的需求。如果有人願意聽取客戶的意見，必定有很大的發展機會!”
今天看來，王嘉廉的認識並不算真知灼見，但在那個時代，企業界人士卻太少有這種思維方式。
1976年初，一家瑞士公司正在尋找美國公司銷售新的係統軟件——CA—SORT，這種軟件比IBM的同類產品快1／4倍，卻僅占硬盤儲量的一半。“標準數據公司”也許沒有充分估計到軟件的廣闊前景，他們斷然拒絕了對CA—SORT的經銷代理，並決定退出軟件市場。
千載難逢的機遇!
三十出頭的王嘉廉抓住了這一機遇。他在說服兄長王瑞康之後，與亞茲及另外兩個人創立了CA電腦公司，買下了標準數據公司的軟件部門，並讓標準數據公司從營利中抽取利潤。
麵對寥寥幾項軟件產品，王嘉廉與他的企業夥伴們依然充滿了信心，打公司誕生之日起，他們勤勞的雙腳便在市場積極尋找支點。
公元1976年5月9日，那是王嘉廉終生難忘的日子，以他為龍頭的四個創業者在紐約四十五街與百老彙街交口處的一個小辦公室開始了漫長的創業征程。
經營什麼呢?當時的美國市場，使用IBM硬件設備的顧客較多，王嘉廉提出用CA—SORT爭取客戶的主張，大家一致讚成。於是，四個夥伴分頭跑市場，半年之後便建立了兩百個CA—SORT的客戶。從此以後，CA電腦公司在王嘉廉的經營下，逐步發展壯大，成就了今日的輝煌。
看來，抓住機遇，挑戰未來不僅是費奧莉娜成功的經驗，也是管理精英共同的製勝法寶。
3．互補法則
這其中也孕含著知己知彼、百戰不殆的用兵之法。在你準備毛遂自薦之時，你必須首先弄明白對方需要什麼，它的不足是什麼，要考慮你的強項是什麼，你能提供什麼，這也是大家都熟悉的“齒輪原理”。如果單位所短正是你所長，那你就勝算在握了。也許對於單位的這種需求單位本身並沒有意識到，這時候你若能提出來的話就顯高明了。
費奧莉娜正是藉著這種高明一鳴驚人。她之所以能提出“我可以為惠普帶來全新的戰略思想”正是建立在對自己的認識透徹和對市場、對惠普的深層把握之上的，比一般人，她能看得更清楚，看得更遠，從而收到了“百戰不殆”的效果。
尤其是現在，在大多數商品市場都幾近飽和的情況下，知己知彼顯得尤為重要。
6.困難重重，費奧莉娜逆風雨而飛揚
人生之路向來是坎坷不平的，但人生不能畏縮不前，在事業的征途上更是如此。作為女性管理者，要想開創一片屬於自己的天空，必須擁有氣震山河的大手筆， 在這一方麵費奧莉娜無疑是我們的榜樣。
近兩年的IT行業，最流行的東西除了各大公司CEO你方唱罷我登場這一現象以外，就是合並這一景觀了。2000年被稱為“企業合並年”。
在這一浪潮中，費奧莉娜當然要大顯身手的，更何況這時候的費奧莉娜正為了重振惠普雄風的事情而冥思苦想呢。
在一次關於公共政策的會議上，費奧莉娜邂逅了康柏電腦公司首席執行官坎培拉斯。此時的康柏，經營也並不順利。特別是2000年下半年以來，美國經濟嚴重疲軟，全球個人電腦銷售2001年又出現了15年來的首次下降，康柏受到了沉重打擊，贏利欠佳、大量裁員給公司造成了極大的困擾。怎麼辦呢?坎培拉斯也在苦苦思索，共同的困惑和際遇使兩大電腦行業巨頭開始了對話和牽手。
最終，兩位總裁達成共識，決定強強聯手，共同上演合並戲，關於兩家公司的合並，費奧莉娜這樣說道：“在這個IT行業麵臨嚴峻考驗的時代，合並之舉將使公司躋身於行業領導者之列。合並後的公司在企業服務器領域將成為SUN公司和IBM公司的強大對手，在PC方麵則將能夠與Dell和Gateway分庭抗禮。兩個電腦製造巨頭可消除彼此的競爭壓力，從而可以合力擴大市場份額和開拓新的業務。新惠普公司將分為成像和打印、上網技術、信息技術基礎設施和服務等4個集團。由於減少了重疊的機構和人員，新公司有可能在幾年之後每年減少開支達25億美元。費奧莉娜還聲稱：“這次合並是一個加強我們的戰略並走向勝利的決定，在目前信息工業麵臨特殊挑戰的時期，這次合並促使我們與客戶和夥伴一同取得了領導者的地位。”