第三，一項任務如果出現多個人指揮，也會使執行流程不順暢。因為每個人的想法都不一樣，不同的人有不一樣的標準，不一樣的預期結果。一項任務由幾個人指揮，這個人讓那樣做，然後下一個指揮者又要命令成員按照另一種方式去做，第三個指揮又要換工作方式，如此下去，這項任務就停滯不前。任務無法執行下去，拖一天，就會給團隊造成一天的損耗，非常不利於企業發展。
第四，企業各個員工分工不明確，職責不清。執行任務時相互扯皮，推卸責任，誰都想少做事情，少負責任，這也不利於執行流程的順暢進行。
第五，在執行過程中，出現利益不公平現象。有的人多做了事情卻沒有得到應有的回報，那麼，就會挫敗執行者的積極性，他們在執行任務時就會鬆懈下來，執行的質量就會欠缺很多。
第六，缺乏監督檢查機製。一項任務要執行得好，還需要有監管部門的監督。監督部門的有效監督無形中給執行者施加壓力，使執行者能按照上級指示，不打折扣地執行下去。如果監督不力，執行者就可能自我鬆懈，執行任務時就會縮水，執行力度不夠，到最後，命令不能執行下去。
優化執行流程
在企業中我們常常會聽到這些抱怨：這不是我們部門的職責，出問題和我們沒關係；這些亂七八糟的事情，怎麼他們不管？他們不管，我也不管；這件事我不知道，沒有人告訴過我；我們一直是這麼做的；很多事情都需要我們全程跟催，不跟催就辦不成事情；本來是他們的職責，常常要我們求他們辦事；為什麼我們的交貨期總是比競爭對手慢。這些問題在國內企業相當普遍。經濟形勢好的時候，很多企業處於超負荷運轉狀態，管理者在業務上忙得不亦樂乎，對於這些流程問題視而不見，即便認識到問題的嚴重性，也根本無暇顧及。此外，在業務繁忙的時候，大規模的修改或調整流程尤其是業務流程，很容易導致混亂的局麵，影響正常業務運轉，流程提升與變革存在較大的風險，決策者一般不敢也不會在這個時候對流程進行大手術。
但隨著市場環境的變化，很多企業的業務出現停滯或下滑，企業已經不是昔日忙忙碌碌的繁榮景象，經濟效益迅速下降。如何才能提高利潤，是擺在每個企業麵前的問題。有些企業集中力量抓市場，搶占空白市場。但是市場的空白已經越來越少。其實，作為一個優秀的企業應該懂得要內外兼顧，內外兼修。我們不僅要提高市場占有率，同時也要加強企業內部管理，減少成本和資源浪費，實現企業利潤的提升。在內部管理中，企業執行流程不暢造成的資源浪費、效率低下等問題都是關係企業發展的重大問題。因此，優化團隊執行流程，構建企業的競爭力非常重要。
怎樣優化團隊執行流程呢？有以下幾種方法可供參考。
要製定一個統一的標準
標準是伴隨著流程的必不可少的模板，沒有了標準，流程的可執行力將會很差。因為同一崗位的人對於一個工作流程有不一樣的理解。例如，編輯要編一本書，標題和大綱都已經給了，但是如果不確定內容的語言風格和特色，那麼有的人會把它寫成一本理論性極強的教材；有的人會把它編寫成一本生動詼諧的科普讀物；還有的人會把它寫成一本小說。但出版社隻要求有一種，如果作者不清楚出版社的標準，就很容易做錯事情，不得不返工，這大大降低了工作效率，減弱了執行力度。
隻有製定詳細、明晰的崗位工作標準，才能保證團隊流程暢通，團隊順利發展。就拿肯德基來說，為什麼全世界肯德基的味道都是一樣的？那是因為它們的產品都是嚴格按照同一個標準生產出來的，如果肯德基也像中國飯店一樣用大廚做菜的話，那麼肯德基就不會走到今天了。為什麼這麼說呢？因為每個大廚都有自己做菜的標準，所以，製作出來的菜即使用料一樣，口味也有區別。並且即使一個大廚做菜非常好，但是一旦這個大廚不在這個飯店了，那麼，他帶走了手藝，也帶走了顧客。這個飯店以後的生意就可能因為大廚的離去而不再興隆。作為一個企業也是一樣，如果依靠一個人的好技術，使企業的產品得以合格或優秀，那麼等到這個人走了後，這個企業就不能長久興旺，這樣對於企業來說是致命的。如果製定了各個崗位職責標準，而且每個員工都按照這個標準做事，使崗位工作流程化，那麼即使某個崗位上的員工離職了，也不會影響到整個企業的發展。這個標準實際上就是工作和管理經驗的積累，也是一個公司的技術、管理、文化在人員流動情況下得以維持和發展的基礎。它主要包括操作類（如操作指標書）、評估類（如項目可行性評估）、檢查類（需求評審檢查表）、記錄類（如報告、表單）、計劃類（如項目計劃）、製度和規定類（如公司的規章製度）。流程規定了做什麼，而標準規定了怎麼去做，兩者缺一不可。
統一價值取向
現在的企業一般都是按照職能不同劃分部門，這樣方便以部門進行管理，不過劃分部分也導致了部門間缺乏溝通，給跨部門的流程執行造成了困難。
一些部門負責人認為自己部門內部怎麼實施流程、怎麼進行流程運轉是內部事情，與其他部門或公司無關，並認為流程運轉到自己部門時自己做好自己的事情，按照自己的理解來執行就行了。一旦出了問題，要麼埋怨上遊做得不好，要麼說下遊沒有責任心。總之，自己一點責任都沒有。這種想法其實是不可取的，這種想法是隻為流程而流程，卻沒有細究流程的最終目的，沒有從整個流程高度把握自己那部分流程工作目的。
各部門的流程執行時目的各不相同，這樣就不可能形成跨部門流程工作的統一價值觀。其實，對於客戶來說，公司就是一個整體，所以，各部門在處理同一個事件的不同流程階段時應該保持相同的理念和價值。
流程要以客戶為中心
公司希望有更多的客戶來購買我們的產品接受我們的服務，以便維持公司的正常運營和發展。如果產品不好或者服務不到位，少有客戶光臨，那麼公司運營就會受到阻礙，就是在砸自己的牌子。所以說，公司所有的流程運轉的目的就是為客戶服務。
在企業內部中，流程的上遊就是下遊的客戶，下遊就該以上遊為中心，盡量滿意上遊的需求。因為上遊是外部客戶的代表，代表外部客戶的利益，最終也代表了公司的利益所在。因而當我們負責流程運轉某個階段時，要想著怎樣讓顧客滿意，要樹立讓客戶滿意的服務意識。
把崗位職責製定得越詳細越好
流程中會涉及很多崗位，所以在流程執行過程中，可以根據流程對崗位的要求，進一步把崗位職責具體化，並且考慮到職責的協調和安排問題，以便達到流程的目的。
考慮到流程運轉中的突發事件，做好預防措施和解決問題的心理準備
作為領導者在做好防禦措施和解決完突發事件後，就應該歸納總結，把這些意外事件的防禦措施和解決方法流程化，以便以後使用，這樣就會大大提高以後的生產效率。
製定流程監控體係
流程運行起來後，要對流程的運行狀況進行監控，尤其是在流程的關鍵階段，一定要對其時間、成本、質量、服務等要素進行詳細的記錄和分析，以便發現問題和解決問題。
公司流程優化和發展要逐步進行，不要指望一夜之間解決所有問題，要知道，一口吃不成胖子，否則會給企業內部造成混亂。