你將走向何方，取決於你希望走向何方。組織的遠景藍圖往往表明著領導人的抱負，也標示出組織成長的方向。可是據不完全調查顯示，有近2\/3的民營企業在創立時沒有清晰的商業計劃和明確遠景，結果成立三年後的存活率不足一半。對於許多領導人來說，他們不缺乏冒險精神、想像力和工作熱情，這些都是創立組織並取得成功的重要因素，但持續成長的保障卻是組織的遠景規劃。
清晰的遠景規劃將給組織打上深深的烙印。例如，很多時候，企業自身特點、產品特點、客戶群體都將與企業遠景規劃相呼應。如果無法讓市場更好的識別自己，如果不能讓客戶更清晰的了解自己，同樣就無法使自己征服市場和贏得客戶。
※法則1 找準團隊的核心競爭力
[經典回眸]
在媒體報道中，奇瑞經常被稱之為“黑馬”，因為這個目前成長最猛、生產自主品牌汽車的企業好象突然從地下冒出來的，一出世就開始了爆炸式的成長。奇瑞汽車有限公司成立於1997年，注冊時資金為17億元，目前總資產已超過100億元，現仍是國有股份製企業，擁有員工8000人，年生產整車35萬輛。1998年，奇瑞轎車廠動工投產，從1999年第一台發動機、第一輛奇瑞風雲轎車下線以來，2000年生產轎車2000輛，2001年產出轎車2.8萬輛,2002年生產轎車5萬輛,2003年生產轎車9萬輛,2004年生產轎車突破10萬輛,其中,出口轎車達1萬輛,占全國出口轎車總量的90%以上(不含CKD項目),2005年出口訂單已超過5.5萬輛, 2007年出口在10萬輛左右。目前,奇瑞汽車已進入國內轎車企業產銷前10名。
迄今為止，在短暫的幾年中，奇瑞汽車以強烈的民族責任感的自尊心，堅持走自主研發之路，獨立開發成功風雲、旗雲、東方之子、QQ等多款轎車，在激烈或者說是殘酷的市場競爭中一路艱苦走來,奇瑞與吉利成為如今中國轎車自主品牌下的兩麵大旗,而奇瑞又占有了中國自主品牌34%的銷量份額,榮列中國自主品牌轎車之首。然而,奇瑞今天的成功曆經的道路是十分坎坷的。
奇瑞汽車有限公司起源於安徽省蕪湖市政府的汽車項目。安徽省蕪湖地方政府想幹汽車項目由來已久。在1992～1993年期間，蕪湖一家村辦工廠一年敲打幾百台車，就是一個多億的產值，這個現象引起了苦於經濟落後的地方政府領導人的注意。安徽省鞠湖市政府原來的計劃是和一汽合作，但發現對方沒有把自己放在眼裏，最後決定自己幹。回顧曆史，蕪湖汽車項目演變成為自主開發企業的最大動力來自於無知（把幹汽車的困難想簡單了），但無知者無畏。今天奇瑞的領導者早已不是無知者，而無畏的精神卻已深深烙入這個企業的組織基因，並且在繼續發揚光大。想上汽車項目的安徽蕪湖領導人在1995年1月考察歐洲汽車工業期間，得知英國福特的一條發動機生產線要出售，於是抓住這個機會把項目幹起來。由於當時政策對轎車項目的限製，這個項目啟動時取內部代號為“951工程”（即國家九五期間安徽頭號工程），公開則成為“安徽汽車零部件工業公司（籌備處）”，對外始終保持低調。1996年，“951工程”以2500萬美元的價格購買了英國福特公司的發動機產品技術和一條生產線。
在蕪湖這樣一個經濟落後的地區找到幹轎車的人才不是件容易事。1995年，蕪湖代表團在參觀一汽時發現了一個同鄉尹同耀。尹同耀1983年畢業於合肥工業大學汽車工程專業，此後在一汽工作了12年，曾任一汽大眾的車間主任，當選過一汽的“十大傑出青年”，在一汽小有名氣。發現這個有地緣關係的人才——尹同耀後，蕪湖方麵死纏硬磨，力邀尹同耀回蕪湖主持汽車項目。為對方的真誠所感動，尹同耀最終接受了邀請。當尹同耀到達蕪湖組建班子時，整個項目共有8個人，這8個人後來以“八大金剛”之稱列入奇瑞的史冊。
“八大金剛”之後的核心團隊是到1997年聚集起來的50多人。其中，車身部的魯部長來自安徽安凱客車公司，東方之子的項目經理大高來自石家莊汽車製造廠，他們都是尹同耀在合肥工業大學的同班同學。此外，利用他在一汽的人脈關係，尹同耀還請來了一些一汽的人幫忙。據說，至今還有一汽來的100多人在為奇瑞工作。
此後，奇瑞汽車公司於1997年3月在蕪湖經濟開發區80多萬平方米的土地上破土動工；由安徽省政府和蕪湖市政府下屬的5家公司共同投資的、注冊資本為17.52億元人民幣的安徽汽車零部件工業公司同時正式成立；1997年10月，奇瑞公司的發動機廠房（建築麵積達75600平方米）建成投入使用；經過13個半月的安裝調試後，1999年5月第一台發動機順利下線並一次點火成功；1999年9月，CAC478\/180發動機一次性通過產品鑒定。
事實上，奇瑞的第一款轎車在1995年就開始策劃了。這個車型（即“風雲”）是模仿捷達轎車的底盤生產的。尹同耀在一汽大眾就是幹捷達的，對捷達的底盤技術了如指掌。車身也是在模仿的基礎上設計出來的，然後請一家台灣模具製造商福臻公司進行模具開發，奇瑞請了一位一汽退休的老工程師到台灣監控模具開發過程。當模具試驗時壓製出第一副未噴塗的白車身時，這位為造中國車而再次出山的老工程師當場熱淚盈眶。
1999年12月，安徽汽車零部件工業公司的首輛轎車下線。2000年，安徽省汽車零部件有限公司生產了2000多輛汽車。為了讓這個沒有生產汽車許可證的企業能夠生存下去，在安徽省和蕪湖市兩級政府的幫助下，指定奇瑞汽車為蕪湖的出租車用車，並為其上牌照。
但奇瑞造出來的車無論是否達到安全標準，都因為沒有登上國家目錄而不合法，被國家有關部門要求停產。經過多方的努力，在國家經貿委的協調下，奇瑞進行了加入上汽集團的談判。2001年1月，安徽省汽車零部件有限公司正式更名為上汽奇瑞。
2000年底，十幾位二汽技術中心的研發工程師醞釀出走，直接的導火索是下決心走合資之路的二汽打算撤消技術中心。但這些人當時苦於沒有去處，因為偌大之中國，難以找到想自主開發的汽車企業。此事後來被奇瑞知道，便力邀他們加盟。這批人員安頓下來以後，又把他們已經流散在外的原二汽技術中心的十來個同事找回到奇瑞。於是，一支20多人的汽車開發團隊組建起來了。之所以稱之為“團隊”，因為這些技術人員不僅就個人來說是一批精英強將，是二汽技術中心開發轎車的主幹；而且，他們曾經長期共事，一起幹過產品，所以他們不僅各有所長，而且擁有一個團隊所必需的默契和配合。這一批技術人員當中有多人在法國受過培訓，是二汽技術中心在轎車開發領域的中堅力量。這支團隊組建後不久就接受了為奇瑞設計新車型的任務。這個技術團隊隨後連續苦幹了八個月，設計出來“東方之子”和“QQ”，開發速度如此之快！完成“東方之子”和“QQ”的設計任務後，這個團隊又在“風雲”的基礎上改進，設計出來“旗雲”。而奇瑞在2004年向市場推出的第一款SUV越野車T-11以及另一款A係列車的改型也是這個技術團隊設計的。
試想，如果這些技術人員還是在二汽，還是這群人，他們是否也能幹出幾款車來？答案一定是：幹不出來！隻要不進行自主開發，設計工程師是沒有價值的。
從上麵的例子可以看出來，同樣的要素經過不同的排列組合，便可以有完全不同的功用以及結論出現，其變化甚至是奇跡般的。舉一個簡單的例子，一個螺絲和一個螺母，如果將螺絲的螺帽試圖放進螺母，其結果顯而易見；而如果正確組裝螺絲螺母，則各自就會找到自己合適的位置。所以，找準團隊的核心競爭力，順從自然之規律，才能發揮團隊整體的最強核心競爭力。
[巧手點金]
在組織生活中，不論是企業，還是單位，必須變個人英雄主義為團隊英雄主義。以企業的銷售團隊為例，如某人完成部門總銷售額的80％左右等等的事例，這個時候銷售主管經常把這個人樹成榜樣，激勵大家學習。但從銷售團隊的角度來看，這種做法是錯誤的，因為一個人的銷售量突出，盡管和他的個人努力有關，也與很多客觀因素有關，例如銷售區域、個人外部關係等。另外，即使業務上有能力的差別，共同提高大家的能力也是必須的。怎樣才能將個人英雄主義轉化成團隊英雄主義呢？答案是將個人的銷售獎金同整個團隊的任務完成狀況掛鉤。當整個團隊的任務完成率不高的時候，個人的獎 金也隻能兌現一部分。關鍵的一點是讓大家了解銷售是整個團隊的工作，必須每個人都努力才能將事情做好。整個團隊和諧有序，團隊成員的勁使在一處，是找準團隊核心競爭力的關鍵所在。
[思維創新]
使團隊各個要素各安其位，通過有效的排列組合使團隊核心競爭力發揮到極致，關鍵是團隊決策層的目標感以及對團隊要素機能的正確認識。隻有把這兩點都把握準確，才能作出合理的要素組合。所謂“知己知彼，百戰不殆”，了解自己所屬要素的長短之處，在此基礎上依據團隊目標，根據崗位要求，將合適的人力資源放在合適的位置上，才可使團隊能量發揮的淋漓盡致。
[實戰要點]
1．團隊決策層的正確決策是團隊核心競爭力的根本。
2．正確決策的依據是對團隊目標的清醒認識以及對自身要素情況的了如指掌。
3．正確的排列組合才能使團隊核心競爭力最大地凸現出來。
[情景再現]
1．情景案例
明末清初，崇禎皇帝每天勤於政務。然而，皇帝的這種勤政似乎沒有力挽狂瀾，反而加速了帝國的崩潰。以當時的情況來看，並非無能臣輔佐崇禎皇帝，像熊廷弼、盧象升等都是棟梁之臣，帝國也並非沒有人力、物力與後金和李自成對抗。
問題：
（1）那麼，是什麼原因導致起初占據優勢的大明帝國在短短幾十年內轟然倒塌？
（2）如果你當時處在崇禎皇帝的位置，你麵對當時情形，基本的處理思路有哪些？
2 角色模擬
假設你是一個銷售團隊的主管，請問你將從哪些方麵培訓你的團隊呢？
3 思維啟蒙
“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，請結合這句話，談談對團隊決策者正確決策以及對自身定位的正確看法。
4 實務訓練遊戲
請將下列符號正確組合，自行設計組合圖案的預期達到目標，解釋自己的排列依據（發散性思維題目，有道理即可，沒有統一答案）。
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5．提升計劃
第一天
搜索團隊競爭力相關資料。
第二天
去圖書館仔細閱讀一本相關書籍。
第三天
自己在一張紙上畫出你腦子裏麵對這個問題的框架。
第四天
在框架的基礎上反思你的工作。
第五天
將實際工作和理論知識相結合，列出以後工作的基本原則。
參考答案
1．情景案例：
（1）崇禎皇帝沒有對自己擁有的人、財、物等資源進行合理安排，甚至是錯位的安排，導致整個帝國組織功能錯位，最終轟然倒塌。
（2） 基本的處理思路應該是審視臣子各有什麼才能，然後放到合適的位置上，當整個帝國組織運作起來的時候，便是一個有機的整體。
2．角色模擬：答案略。
3．思維啟蒙：答案略。
※法則2 確定公司的發展目標
[經典回眸]
海爾，作為亞洲品牌500強唯一進入前十名的中國品牌是從一個“廢墟”上發展起來的民族企業，一個屬於中國人的自主品牌。海爾僅用了短短20年的時間，即從強手如林的競爭環境中脫穎而出，率先實現了中國企業進軍世界級品牌的夢想——海爾用自身的發展曆程，描述了一個中國品牌在20年間被國際市場認可的神話。
1984年，海爾公司的年銷售收入隻有348萬元，資不抵債，負債147萬元。海爾硬是從幾百個人的街道小工廠開始，發展到了現在年收入達到了數百億元的規模，是1984年的萬餘倍，海爾的成功見證了中國品牌的成長曆程。
“海爾在不到20多年的時間裏，能夠比較健康、快速的發展，主要靠的是創新精神。海爾價值觀的核心就是創新，世界名牌就是我們的目標。”海爾首席執行官張瑞敏如是說。
回顧海爾的品牌發展曆程，從1984年到1991年是其第一階段。海爾當時的主打產品
是冰箱，海爾希望通過冰箱這個載體，不僅做冰箱，而是做“海爾”這個品牌，在這個環節中，海爾緊緊抓住質量與服務來滿足消費者的需求。在這個階段裏，有一個廣為人知的故事，就是1985年的“砸冰箱”事件，在張瑞敏的帶領下，海爾一共砸了76台質量不合格的冰箱，在許多海爾人看來，那錘子不僅砸在冰箱上，更砸在了海爾人心裏。
第二個階段從1992年到1998年，是海爾多元化戰略階段，主要走的是兼並重組的道路，海爾先後以“吃休克魚”為理論根據，兼並了18家虧損企業，這其中海爾主要投入的是企業文化。在這個階段中，海爾走的不是“東方不亮西方亮”的路子，而是要求“東方亮了再亮西方”，將一個行業做深、做透，再去做另一個行業，要體現一個企業規模的競爭力，給用戶提供一係列家電完整的解決方案。
而這之後至今的第三階段，海爾全麵進入國際化戰略階段。海爾希望將自己的競爭力、整合資源的能力擴展到全球各地，從企業的國際化轉變成為一個國際化的企業。
海爾創立國際品牌之路，總的原則是先有市場，後有工廠，先播種，再紮根方能開花結果。海爾在海外市場大多先以縫隙產品進入，在取得當地大連鎖的認可後，就可以得到很多訂單，通過訂單可以實現製作、銷售、設計三位一體，從而從單純產品輸出過渡到品牌輸出。
張瑞敏認為，品牌的建設發展離不開企業文化，海爾的基因是創新，要把創新基因植入到每一個人身上。海爾文化最外層是物質文化，再往裏是製度文化，最核心的是價值觀，海爾的價值觀是創新，但如何創新，就要形成一個氛圍，使每個人具有這種文化。
兼並青島紅星電器和安徽黃山電視機廠之後，海爾是用海爾的文化和海爾的管理模式把這兩個企業盤活，進入了哈佛大學的MBA教學案例當中，這是第一家被寫入哈佛大學企業案例的中國企業。
漫畫是海爾企業文化表達的一個方式，企業文化有一些理念比較抽象，有的員工用他自己的理解畫一幅漫畫，這樣的漫畫在海爾有很多，有的理念幾個人來畫，畫得最好的、表達最清楚的拿出來大家共享。
發展一批跨國大企業、大集團，打造一批世界級的品牌，是這個時代的需要，是振興民族經濟的需要，也是增強核心競爭力、國際競爭力的迫切要求。海爾的實踐證明：創造世界品牌並非遙不可及，正如海爾曾經和仍然麵臨許多強勁對手一樣，隻要我們不怕困難、堅持開拓、不斷創新，就一定會實現創造世界名牌的目標。
在組織中製定明確的目標，就是統一全體成員的思想，讓自己的成員在價值觀、成就感上得到充分的滿足。有了目標，組織中的每一成員就會隨時知道自己的進度和差距；如果沒有了目標，組織中的每一成員就會象航行在茫茫大海中的船，失去了自己前進的方向。
曾有人做過一個實驗：組織三組人，讓他們分別沿著十公裏以外的三個村子步行。
第一組的人不知道村莊的名字，也不知道路程有多遠，隻告訴他們跟著向導走就是。剛走了兩三公裏就有人叫苦，走了一半時有人幾乎憤怒了，他們抱怨為什麼要走這麼遠，何時才能走到，有人甚至坐在路邊不願走了，越往後走他們的情緒越低。
第二組的人知道村莊的名字和路段，但路邊沒有裏程碑，他們隻能憑經驗估計行程時間和距離。走到一半的時候，大多數人就想知道他們已經走了多遠，比較有經驗的人說：“大概走了一半的路程。”於是，大家又簇擁著向前走，當走到全程的四分之三時，大家情緒低落，覺得疲憊不堪，而路程似乎還很長，當有人說：“快到了！”大家又振作起來加快了步伐。
第三組的人不僅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公裏就有一塊裏程碑，人們邊走邊看裏程碑，每縮短一公裏大家便有一小陣的快樂。在整個行程中，他們用歌聲和笑聲來消除疲勞，情緒一直很高漲。所以，這一組人很快就到達了目的地。
同理，企業在確定企業發展的目標時，也要汲取上麵實驗的教訓。同時，在製定企業發展目標的時候還要注意以下幾點：
1．目標製定要變“自上而下”為“自下而上”。傳統的目標管理一般都采用先總後分的形式，這樣很容易造成強製性目標的現象，忽略了下屬部門及員工的感受。如果采用自下而上的形式，先讓下屬部門根據實際情況製定出目標，然後層層上報，最終製定出總的目標，這樣不僅提高了員工的參與意識，而且使企業的總目標有了支撐基礎。當然，任何事情都是有利有弊，這種方式也有它的缺點，比如有的員工因對目標的實現缺乏把握，就有意降低目標。對這種現象作為其上一級主管要進行糾正並作認真分析，從而使目標趨於合理。
2．適度目標要從過往經驗中尋找。企業製定的目標怎樣才是適度的？它有兩種參照標準，一種是本企業近幾年的增長率，另一種是同行業的增長率。參照這兩種標準，然後再結合企業內外部實際情況加以綜合考慮，製定出適度目標並不太難。
3．對資源要作認真評估。任何目標都是對資源進行認真分析的基礎上製定出來的。比如說，對一個產品市場，老市場與新市場就有所不同，不同的區域市場也有差別。那麼，在製定目標時就不能用同一個標準。否則，目標就不是適度的。
4．要注意目標的協調性。企業製定的目標往往是一組目標，這些目標必須相輔相承、協調一致。比如，某個企業製定了一個目標，既要提高銷售額，又要降低成本、增加利潤，這就比較困難。因為為了提高銷售額，勢必導致公關、廣告、人員促銷等相關成本增加，利潤也會相應減少。所以適度目標必須是協調目標，不然就會導致部門衝突和矛盾，最終會影響員工的積極性。
[巧手點金]
組織發展目標的製定有以下誤區，避免它們，可以讓我們的目標之光更加鮮明燦爛；
誤區一：目標切忌成為模式
例如，很多企業已經將製定目標當成一種模式，為了目標而製定目標。而且，一些企業對目標認識上有誤區，他們認為自己製訂了企業的共同目標後，就等同於所有員工和部門的執行目標，而沒有確定每位員工、每個部門的執行目標。這樣造成的後果是：等到目標落實時，由於每個人對如何達成策略目標有著不同理解，在執行的手段上還會因人而異，這種情況都使得目標在執行過程中存在非常大的不確定性。從而，造成策略目標在執行過程中的巨大偏差。
??誤區二：目標不實際，執行難
例如，眼高手低是企業製定目標過程中的多發病。企業製定發展目標無非是讓企業的全體員工明白他們的奮鬥方向，鼓舞他們的鬥誌。然而，有些企業在製定目標時，把目標搞成了一個龐大的體係：其中既有戰略目標，又有戰術目標；既有管理目標，又有營銷目標；既有長期目標，又有短期目標；既有團隊目標，又有個人目標；而且，目標要遠遠高於企業的實際執行能力。目標製定者本意是對企業有一個更高的要求，然而常常適得其反，目標的不切實際反而令員工無法清晰地把握方向和執行目標。
?誤區三：急功近利，易丟根本
義利衝突的傳統文化症結，急功近利的霸王心態，個人英雄主義的自我張揚———渦聚成製約目標製定的無形黑洞。這樣一句話足以能表達急功近利者所帶來的嚴重後果。比如，很多企業在製定目標過程中，往往考慮的是，什麼樣的方式能最快達到目標。這樣造成的後果則是企業丟掉了切實的、一步步穩健走路的根本。
誤區四：產品與市場的悖論
以自己企業的產品來製定企業的戰略目標是不科學、不合乎企業發展規律的，這其實是企業在製定目標過程中的一個致命傷。成功的經驗告訴我們：企業的目標必須建立在“市場決定產品”這一最基礎的認識之上。
誤區五：忽略第三方的存在
很多企業在製定目標的過程中，往往隻注重自身企業的內部環境，而對於企業的第三方卻不夠重視。在製定目標時，他們不做市場調查，不做市場分析，不做消費者消費心理分析。這樣製定出來的目標往往會沒有根基。
[思維創新]
製定了組織的發展目標後，還需要對目標進行合理管理，目標管理是以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現企業的經營目的的一種管理方法。
目標管理是參與管理，上級與下級共同確定目標，目標的實現者同時也是目標的製訂者。目標管理用總目標指導分目標，用分目標保證總目標，形成一個目標手段鏈。目標管理強調自我控製，通過對動機的控製達到對行為的控製，促使下放過程管理的權力並且注重成果第一的方針。
[實戰要點]
目標是一個組織各項管理活動所指向的終點，每一個組織都應有自己的目標。盡管不同的組織有不同的目標，但有一點共同的，那就是追求效率。如果一個組織不能始終做到這一點，就會逐漸喪失自己的存在價值。
企業目標是在分析企業外部環境和內部條件的基礎上確定的企業各項活動的發展方向和奮鬥目標，是企業經營思想或宗旨的具體化。企業目標為企業決策指明了方向，是企業計劃的重要內容，也是衡量企業經營成效的標準。
企業目標如何定位，有一個發展的過程：
傳統的企業目標定位在“利潤最大化”。
現代企業由於普遍實行現代企業製度，更加注重在企業的穩定發展中尋求“長期穩定的利潤”，或如有些學者提出的“適當的利潤”、“滿意的利潤”。
二戰以後，顧客至上的企業目標日益普及。德魯克提出，企業目標唯一有效的定義就是“創造顧客”。德魯克認為，隻強調利潤會使企業迷失方向，以至於危及企業的生存，因為企業可能為了今天的利潤而危害了明天。所謂“創造顧客”，意味著企業管理應著眼於有效的調動資源，滿足顧客對企業的不同要求，取得他們的支持和理解，才能實現長期穩定的發展。
目前，企業目標已融入了社會責任的內容。比如，環境保護、公益事業，等等。
[情景再現]
1．情景案例
B家具製造公司的前身是A家具製造廠。A家具廠由著名的家具設計師張春為首的家庭於1979年創辦的。1990年，A家具廠由同村眾人集資擴大，並正式取名為B家具製造公司。目前，全公司有300多名職員，但張春仍是最大的股東。公司管理委員會由五人組成，張春任董事長兼總經理，張氏家族有兩位董事，一位職工代表，另一位是從鄰村聘請來的小李。小李任副總經理，主管公司的銷售、財務、資源和人事等，並起著總經理助手的作用。
B家具製造公司對臥房和會客室家具的經營是相當成功的，它的產品已經占到了東北地區市場份額的42%，並已經成功打入了上海市場。但是，餐桌和兒童家具的經營卻麵臨著重重的困難。
B家具製造公司的管理委員會每年召開一次會議，研究討論公司的發展目標和製定公司的有關方針政策。在1995年初召開的一次會議上，董事長兼總經理張春提出了公司內一些職工的懶散問題，並對此進行了嚴厲的批評，他要求副總經理一定要扭轉這種局麵，他為公司製定了五年的發展目標：
（1）臥房和會客室家具銷售量每年增加4%，總銷量在五年內增加20%；
（2）餐桌和兒童家具銷量增加100%，每年增20%；
（3）降低總生產費用10%；
（4）減少補缺職工人數3%；
（5）上馬一條家庭金屬家具生產線，爭取五年內達到年銷售量一千萬人民幣。
這些目標主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。副總經理小李意識到自己在目標問題上是與總經理有較大矛盾的，因此在會議上沒有發表什麼意見。會後，小李感到極大為難。小李準備就有關目標問題單獨找總經理張春陳述自己的不同看法。
小李認為總經理張春根本不了解他所製定的目標的目的，他近幾年來根本就不了解公司的情況。這些目標聽起來好聽，但根本就不適用於本公司。小李認為：
目標（1）太容易了——這是我們公司最強的生產線，用不著花什麼力氣就可以增加20%的銷量。
目標（2）難於實現——在這方麵的市場上，我們公司根本和競爭對手不在一條起跑線上，決不可能實現增加100%銷售量的任務。
目標（3），要想增加銷售量，就要進行產品設計和提高產品質量，還要擴大生產線，進行廣告宣傳和推銷，這些都要增加費用，而不是什麼削減費用！
目標（4）聽起來很好聽，但均與前三個目標相互矛盾。由於要擴大生產，又要降低成本，無疑會對工人產生更大的壓力，從而也會使工人因壓力太大而離開公司。在這種情況下，怎麼還能補充員工缺額數降低3%呢？
目標（5）有些道理，我們公司原來其它生產線都是以木料為主，但沒有市場調查怎麼能確定五年內我們每年的銷售量達到一千萬元，而超過我們的主要產品呢？
經過詳細的分析，小李認為他有足夠的理由對總經理所製定的目標提出質問。除此之外，還有另外一問題使他困擾不解——一段時期以來，他發現總經理張春似乎對公司的興趣已經大大降低了，張春已經近60歲了，快要退休了。前年，張春的妻子和獨生女因車禍前後去世，張春與董事會中的兩位成員亦有矛盾。因此，張春也從未提起將來由誰來接替他的工作。如果張春退休以後，那該怎麼辦呢？
小李認為，他平時與總經理合作得還是比較好的，但自己畢竟是外鄉人。所以，小李對自己能否說服總經理調整公司的目標亦持否定的態度。
問題：
（1）請你大致評價張春提出來的公司發展目標。
（2）如果你是小李，請問你會如何完善這個發展目標？
2．角色模擬
假設你是一個剛剛起步的小石材廠的經營者，請你簡單製定公司發展的五年計劃。
3．思維啟蒙
目標好比燈塔，失去方向感的企業是可怕的。然而，有錯誤方向的企業是更可怕的，向著錯誤的目標發展，可能跑的越快，遭受的挫折越致命。請問，企業在正確製定目標時應該注意哪些方麵的問題？
4．實務訓練遊戲
我們每天每一次的出門都是有目的的，假設你現在要出門去超市買東西，但是你順便也可以買張彩票，抽支煙，請提出你具體的做事步驟。（目的在於訓練一個人做事情時必須要有目的性）
5．提升計劃
第一天
尋找一個公司發展的典型案例
第二天
找出公司發展的目標
第三天
找出該公司為了實現目標所作的努力
第四天
明確該公司最後是否實現目標
第五天
找出造成這種結果的原因