——向華人首富李嘉誠學習的16條生意經驗
1943年，李嘉誠的父親病危，臨終時沒有任何財產可以留下，隻好反問愛子可有話跟他說，當時，11歲的李嘉誠對父親說：“我們一家人一定生活得好好的。”1954年，在為別人打工9年後，22歲的李嘉誠創立了長江塑料廠，60年代中期，將公司的主營業務轉到地產，廉價大量收購地皮和樓宇，成了香港政府之外的最大的地產所有者。在2007年《福布斯》公布的“全球富豪排行榜”中，李嘉誠以230億美元的身價名列亞洲之首。李嘉誠好學，能吃苦，少年時代，因為要上夜校及到工廠跟單，李嘉誠每天回家時已經非常晚，而住處每晚12時後便會熄燈，他隻好摸黑走樓梯，“一步步計算，數到一定的數目就知道到了家。”
榮膺世界華人首富的李嘉誠，是我們這個時代最傑出的商人之一。他作為香港巨商和財富化身，在創業之初完全是白手起家、以小搏大，創造了一個又一個財富神話。
那麼李嘉誠是憑什麼做到的呢？
先做人後經商
未學經商，先學做人。
——李嘉誠
“未學經商，先學做人”，這是李嘉誠經常說的一句話。
有人說，傳統文化與商業文化大相徑庭，水火不相容。成為商界巨子的李嘉誠，卻能將這兩者很好地結合成一體。在物欲橫流的商業社會，他體現出一個中國人應有的傳統美德。
這種傳統美德是李嘉誠為人處世的基礎，並由此延展為他從商的準則。這些都得益於他父親的熏陶。
1943年，李雲經英年早逝。他沒有給李嘉誠留下一文錢，相反，給李嘉誠留下了一副家庭的重擔。但另一方麵，李雲經給李嘉誠留下了終生受益的豐厚遺產，那就是如何做人的道理。
生活重擔與做人之道，在李嘉誠的商業生涯中有著至關重要的地位。
李雲經臨終前，哽咽著對李嘉誠說了兩句話：
“阿誠，這個家從此就靠你了，你一定要把它維持下去啊！”
“阿誠，阿爸對不起你……”
就是因為對父親的承諾和對家庭的責任，年僅14歲的李嘉誠謝絕了舅父繼續供他上中學的好意，毅然決然地輟學求職。他要掙錢，要掙好多好多的錢。14歲的少年隻有一個信念，就是要養活母親和弟弟妹妹，他必須掙錢。殘酷的生計，迫使李嘉誠別無選擇地走上從商之路。
李嘉誠的理想是當一個教育家，而不是商人，如果不是迫於無奈，他是不會去從商的。李嘉誠後來回憶說，就是立業之初，他的理想還依然是“賺一大筆錢，然後再去搞教育”。由此可見，李嘉誠從商實在是身不由己、逼上梁山。別無選擇使李嘉誠義無反顧，在商海搏擊，最終成為香港首富、世界華人首富。
父親生前教給李嘉誠許多豐富而珍貴的做人道理。比如“貧窮誌不移”、“做人需有骨氣”、“求人不如求己”、“吃得苦中苦，方為人上人”、“不義而富且貴，於我如浮雲”、“失意不灰心，得意莫忘形”、“窮則獨善其身，達則兼善天下”等等。
父親的熏陶和遺訓，李嘉誠永誌不忘，並延展為從商準則。李嘉誠在香港乃至國際商界樹立起良好的大家風範，因恪守商業道德而贏得了高度的信譽。這千金難買的信譽又回饋了李嘉誠無數的財富。
為沒有敵人而自豪
這麼多年來，任何一個國家的人，跟我合作之後，從來沒有一件事鬧過不開心，這一點我是引以為榮的。
——李嘉誠
李嘉誠不僅靠他的誠信贏得他人的合作，同時也靠他的善良、仁慈得到了許多人的幫助和支持。
善待他人，是李嘉誠一貫的處世態度，即使對競爭對手亦是如此。商場充滿爾虞我詐、弱肉強食。能做到這點，不少人認為是不可能的事。
香港《文彙報》曾刊登李嘉誠專訪，主持人問道：
“俗話說，商場如戰場。經曆那麼多艱難風雨之後，您為什麼對朋友甚至商業上的夥伴，抱有十分的坦誠和磊落？”
李嘉誠答道：
“最簡單地講，人要去求生意就比較難，生意跑來找你，你就容易做。”
“一個人最要緊的是，要有中國人的勤勞、節儉的美德。最要緊的是節省你自己，對人卻要慷慨，這是我的想法。”
“顧信用，夠朋友。這麼多年來，差不多到今天為止，任何一個國家的人，任何一個省份的中國人，跟我做夥伴的，合作之後都能成為好朋友，從來沒有一件事鬧過不開心，這一點我是引以為榮的。”
最典型的例子，莫過於老競爭對手怡和。李嘉誠鼎助包玉剛購得九龍倉，又從置地購得港燈，還率領華商眾豪“圍攻”置地。李嘉誠並沒為此而與紐璧堅、凱瑟克結為冤家而不共戴天。每一次戰役後，他們都握手言和，並聯手發展地產項目。
“要照顧對方的利益，這樣人家才願與你合作，並希望下一次合作。”追隨李嘉誠20多年的洪姑娘洪小蓮，談到李嘉誠的合作風格時說，“凡與李先生合作過的人，哪個不是賺得盤滿缽滿！”
商場上，人緣和朋友顯得尤其重要。善待他人，利益均沾是生意場上交朋友的前提，誠實和信譽是交朋友的保證。正如在積累財富上創造了奇跡一樣，李嘉誠的人緣之佳在險惡的商場同樣創造了奇跡。
李嘉誠生意場上的朋友多如繁星，幾乎每一個有過一麵之交的人，都會成為他的朋友。他在生意場上隻有對手而沒有敵人，不能不說是個奇跡。
多問一個為什麼
一個人能否成功，有時要看他對事物的感受能力。
——李嘉誠
若無其事在街上漫步，無心人往往什麼也感受不到，而有心人呢？如果是經常尋找新事業發展契機的經營者，他對某些事物和現象就會有所印象。他會有目的、意識的將其作為“情報”來接受。
作為一個企業主應多想想“為什麼”。“為什麼呢？”這樣的疑問，正是一個經營者最必要的感受方法。有關“為什麼”的思考是探究、摸清事物最本質的出發點。
隻對眼前的事物照原樣接受，是不能看穿其本質的。比如，到咖啡店喝咖啡，覺得很好喝。沒有“為什麼”思維的人，感覺僅此而已。有“為什麼”思維的人，就會認真探究哪種咖啡好喝的原因。他要確認這種咖啡是用什麼煮的，他要探究咖啡豆的種類和攪拌方法。如果有機會，他還會直接詢問老板調配咖啡的秘訣。
就這樣，憑借“為什麼”思維，這個人一路挖掘下去，從感到咖啡好喝入手，得到了各種各樣的情報——在生意舞台上，這種思維造成的差異就會如實顯現出來——有“為什麼”思維的人，發現“異”常現象就會力圖去抓住其原因——他們更容易識破客戶公司的經營危機，也更容易從部下的細微行動察知其生活上的異常，從而把握了生意上的主動地位。
“一個人能否成功，有時要看他對事物的感受能力。”
李嘉誠這樣說。因為，20世紀50年代初，李嘉誠就是通過這種“為什麼”思維獲得第一桶金的。
他在市場上看到了塑膠花。為什麼人們會用塑膠花呢？
他從各種渠道得知，歐洲人最喜歡塑膠花。在北歐、南歐，人們喜歡用它裝飾庭院和房間。在美洲，連汽車上或工作場所也往往擺上一束塑膠花。在蘇聯，掃墓時用它獻給亡者，表示生命早已結束，但留下的思想和精神是長青的。
為什麼中國市場上沒有塑膠花呢？
因為這股潮流還沒有來到。大部分人對這個行業不了解，不感興趣。
於是，從50年代末起，李嘉誠生產的塑膠花便大量地銷往歐美市場，獲得海外廠商一片讚譽，一時間大批訂單從四麵八方飛來，年利潤也從幾萬上升到1000多萬港元，直至1964年，塑膠花市場一直旺盛不衰。
回首李嘉誠先生的成功之路，無論是選擇生產塑膠用品到生產塑膠花，還是後來投資地產，“為什麼”思維在他成功的旅途上助了他一臂之力——生意都是先下手為強。多問一個為什麼，就可以不斷發現成功的契機。
機會不會坐著等你
機會不會坐著等你，若奢望機會可輕易到手的話，是絕不可能發生的事情。
——李嘉誠
1981年元月，李嘉誠正式入主和記黃埔任董事局主席。
李嘉誠收購和黃的動機之一，便是它的土地資源。先前，和黃洋行大班祈德尊，已開始在騰出的黃埔船塢舊址的地皮上發展地產，興建黃埔新村。祈德尊不諳地產之道，竟未能在這塊風水寶地栽活搖錢樹。祈德尊下台，韋理主政，仍未如願把財政黑洞填滿，售房不揀時機，便宜了炒家，坑苦了股東。
幸得這幅大型地皮未做滿，給李嘉誠有施展的舞台。李嘉誠醞釀大型屋村已有數年，他仍耐心等待。1984年，中國總理與英國首相撒切爾夫人在京簽訂了《中英聯合聲明》。香港前景驟然明朗，恒生指數回升，地產開始轉旺。
年底，和黃宣布投資40億港元，在黃埔船塢舊址的地盤，興建包括商業中心的大型住宅區——黃埔花園屋村。據傳媒披露，李嘉誠1981年就計劃推出這一宏偉計劃，時值地產高潮，按當時地價計，和黃需補地價28億港元，故而李嘉誠有意把與港府的談判拖延至1983年的地產低潮，結果李嘉誠以39億港元獲得商業住宅開發權(按港府條例，工業用地改為住宅和商業辦公樓用地，須補地價)。一筆極廉的補地價費用，大大降低發展成本，屋村的每平方英尺成本不及百元。
屋村計劃尚未出台，李嘉誠已狠“賺”一筆，就此一點，已比祈德尊、韋理高出一籌。
整個黃埔花園，占地19公頃，擬建94幢住宅樓宇，樓麵積約760萬平方英尺，共11224個住宅單位，附有2900個停車位及170萬平方英尺商廈。整個計劃分12期，首期1985年推出，1990年全部完成，被稱為香港有史以來最宏偉的屋村工程，超過政府建的大型屋村，在世界亦屬罕見。
行家估計，整個項目，可獲利60億港元。如此高的回報，喜煞和黃股東，也羨煞地產同業。
老二如何變老大
成功沒有絕對方程式，但失敗都有定律；減低一切失敗的因素就是成功的基礎。
——李嘉誠
李嘉誠本人和公司都是在競爭中成長起來的。事業剛起步時，除了赤手空拳，沒有比其他競爭對手更優越的條件，一點也沒有，這包括資金、人脈、市場等等。最明顯的是，當李嘉誠參與不同行業的時候，市場內已有很強且具實力的競爭對手擔當主導角色——這正是很多企業麵臨的發展瓶頸。那麼老二如何變老大？或者更正確地說，老三、老四、老五如何變老大呢？
李嘉誠曾為其他許多同行提出了以下幾點寶貴建議：
知己知彼。做任何決定之前，要知道自己的優點和缺點，更要看對手的長處，掌握準確、充足的資料做出正確的決定。
磨礪眼光。知識的最大作用是可以磨礪眼光，增強判斷力，有人喜歡憑直覺行事，但直覺並不是可靠的方向儀。時代不斷進步，我們不但要緊貼轉變，最好還要走前幾步。
設定坐標。我們身處一個多元年代，麵臨四方八麵的挑戰。李嘉誠在１９７９年收購和黃的時候，首先思考的是如何在中國人流暢的哲學思維和西方管理科學兩大範疇內，找出一些適合公司發展和管理的坐標，然後再建立一套靈活的架構，發揮企業精神，確保今日的擴展不會變成明天的包袱。
靈活的架構。為集團輸送生命動力，不同業務的管理層自我發展生命力，互相競爭，不斷尋找最佳發展機會，帶給公司最大利益。完善治理守則和清晰指引可確保“創意”空間。企業越大，單一指令行為越不可行，因為最終不能將管理層的不同專業和管理經驗發揮。
毅力堅持。市場逆轉情況，由太多因素引發，成功沒有絕對方程式，但失敗都有定律：減低一切失敗的因素就是成功的基礎。
建立個人和企業的良好信譽，這是資產負債表之中見不到、但卻是價值無限的資產。
遊泳哲學
如果我要到達對岸，我要確信我的能力不是僅可劃到對岸，而是肯定有能力劃回來。
——李嘉誠
在談到企業的商業競爭時，李嘉誠說：“作為一個龐大企業集團的領導人，你一定要在企業內部打下一個堅定的基礎。未攻之前，一定先要守，每一個政策的實施之前都必須做到這一點；當我著手進攻的時候，我要確信，有超過百分之一百的能力。換句話說，即使本來有一百的力量足以成事，但我要儲足二百的力量才去攻，而不是隨便去賭一賭。
為了繼續說明這個道理，李嘉誠舉了一個“遊泳”的例子。
“這個道理就像遊泳一樣簡單。我的泳術很普通，劃船也很普通。如果我要到達對岸，我要確信我的能力不是僅可劃到對岸，而是肯定有能力劃回來。等於我遊泳去對麵沙灘，我不會想著遊到對麵沙灘休息，我要預備自己遊到對麵沙灘，立即再遊回來也有餘力，我才開始遊過去。在事先，我會常常訓練自己，例如記錄鍾點和裏數，充分了解自己才去做。”
為了保證絕對的把握成功，李嘉誠通常會做出十分細致的安排。