對影響工人日常工作的動機進行科學研究是有價值的，我們可以列舉挫傷工人雄心和積極性的例子進行說明，將工人監管在大班組裏工作而不是當做獨立的個體來對待時，就會發生這種情況。仔細分析一下就能想通，讓工人在大班組裏工作，因缺乏抱負，每個人都沒有動力去提高工作效率；在大班組裏工作時，每個人的效率幾乎要降到甚至會低於班組裏最差的那個人的水平；班組裏的工人不是你追我趕地工作，而隻是給彼此“拖後腿”。為此，伯利恒鋼鐵公司發布了一個總命令，沒有特別許可（有效期隻有一周），每個班組的人數不得超過4人，盡可能給每個工人單獨安排工作任務。由於工廠裏大約有5 000名工人，總裁又有太多的事情要做，實際上幾乎沒有時間來簽署這些特殊許可。
大班組以這種方式分解後，隨之形成了一個非常優秀的礦石鏟運小組，成員都是被仔細挑選出來的並且接受了科學的個性化培訓。每天，每個人都被分派去給單獨的一輛車卸料，他們的工資取決於自己完成的工作量。誰卸的礦石最多，誰能得到的工資就最高，這就有力證明了個性化管理的重要性。大部分礦石來自蘇必略湖地區，同樣的礦石用同一種型號的卡車運到匹茲堡和伯利恒。匹茲堡缺少礦石搬運工，他們聽說伯利恒鋼鐵公司已經組建了一個非常優秀的礦石鏟運小組，於是，他們就派人到伯利恒，想辦法把這些工人挖過去。匹茲堡工人的卸料費是49美分／長噸，而在伯利恒，工人的卸料費是32美分／長噸。經過認真的考慮，伯利恒認為為了競爭將工人的工資提高到32美分以上是不明智的，因為，按照32美分／長噸的工資，這些工人每天能獲得略高於185美元的報酬，這已經比伯利恒周圍地區的工人每天多掙60%以上了。
長期的係列實驗和認真觀察證明了這樣的事實：經過認真計算後，給具有這種能力的工人安排一項任務，從工人的角度來看，這項任務需要他們每天馬不停蹄地做才能完成；同時為了補償他們這份特殊的努力，把他們的工資至少提高60%，工資的增加使他們大部分人變得更節儉而且更善良了；他們的生活質量更高了，他們開始攢錢了，他們變得更理智了，他們的工作更穩定了。另外，當他們的工資比以前高出60%以後，一部分人的工作不再規律，而且或多或少變得偷懶、奢侈和放蕩起來。換句話說，我們的實驗表明，對絕大多數人來說，一夜暴富並不是什麼好事。
由於這個原因，我們決定不給礦石鏟運工漲工資，並逐個將他們叫到辦公室談話，談話內容大致如下：
“帕特裏克，在我們看來，你是一個很有價值的工人。你每天的收入已經略高於185美元，你正是我們礦石搬運小組所需要的那種人。現在從匹茲堡來了一個人，他支付的礦石鏟運工資是每長噸49美分，而我們隻能支付32美分。因此，我覺得你應該接受那個人的邀請。當然，對於你的離開我們會感到非常遺憾，但是你已經向我們證明了你是一個很值錢的人，如果看到你能掙更多的錢，我們也很為你高興。但是，請你記住，無論什麼時候，如果你失業了，你可以馬上回到我們這裏來。在我們小組裏，像你這麼有價值的人，總會有份工作的。”
幾乎所有鏟運工都接受了我們的建議，去匹茲堡工作了，但是大約6周之後，他們中的大部分就回到了伯利恒，心甘情願地以32美分／長噸的工資裝卸礦石。我與其中一個回來的人進行了以下交流：
“哦，天哪，帕特裏克，你怎麼又回來了？我以為我們已經失去你了呢。”
“哦，先生，讓我來告訴你發生了什麼事情。到那裏以後，吉米和我與其他8個人被分到一輛車上。我們開始鏟運礦石，就像原來在伯利恒一樣。大約過了半個小時，我看到我旁邊的幾個小渾蛋幾乎什麼都沒幹，我就問他們，‘為什麼不工作？如果不把礦石卸下車，到發工資的日子，我們就拿不到半毛錢。’誰知，他轉過頭來反問我，‘你管得著嗎？’‘當然，’我氣憤地說，‘這不隻是你一個人的事情。’這些小惡棍站起來衝我吼道，‘你再多管閑事，我們就把你扔出去！’當時，我特別想用唾沫淹死他，但是其他人都撂下了鐵鏟，看樣子大家都是支持他們的；於是，我大聲跟吉米說（好讓整組人都能聽見），‘吉米，聽我說，咱們現在也撂下鐵鏟，那些渾蛋什麼時候幹活，咱們就什麼時候幹，絕不要比他們多幹一點兒。’所以我們就盯著他，隻要他鏟一鍁，我們就鏟一鍁。到了發工資的日子，我們掙得居然比在伯利恒的時候少。之後，我們找到老板，想要一節車皮單幹，在伯利恒時就是這樣，誰知，他警告我們別管閑事。又一個發工資的日子到了，我們掙得比以前更少，於是，我和吉米就把以前班組裏的人召集起來，一起重返伯利恒。”
當每個人為自己幹活時，即使工資標準為32美分／長噸，低於在大班組裏工作時的工作標準，即49美分／長噸，然而，工人每天的工資仍會高於在大班組裏工作時所能賺取的工資；這又一次證明了，按照科學管理的基本原則行事能夠獲得巨大收益。但是它也表明，在應用科學管理原則時，工人和管理者之間的合作是必要的。匹茲堡的管理者知道伯利恒是如何取得這些成果的，但是，他們不願意為這些小事所累，不願意為提前製訂計劃而花錢，不願意給每個鏟運工安排一節單獨的車皮，不願意記錄每個工人的工作進度，也不願意及時支付工人的工資，等等。
砌磚是最古老的行業之一。數百年來，該行業中所使用的工具和物料基本上沒有什麼改進，更不用說砌磚的技術了。盡管有成千上萬的人從事這一行業，但是一代又一代，幾乎沒有人對它進行過什麼大的改進。因此，就有人希望通過科學分析和研究來多少取得一點成果。弗蘭克·B吉爾布雷斯弗蘭克·吉爾布雷斯，1868年出生在美國康涅狄格州費爾菲爾德。吉爾布雷斯在安得福學院和波士頓學院學習時，成績優異。1885年他通過了麻省理工學院的入學考試，但是因為家庭困難沒有入學，轉而進入建築行業，並以一個砌磚學徒工的身份開始了職業生涯。在以後的10年時間裏，吉爾布雷斯刻苦鑽研，努力工作，終於設計出一種新的腳手架，發明了建造防水地窖的新方法，不僅如此，他在混凝土建造方麵也有許多革新。1912年，在泰勒與甘特的影響下，吉爾布雷斯開始從事“管理工程”的研究，他的妻子莉莉安對他的研究也給予了很多幫助。由於他的出色的研究成果，很快他就贏得了管理專家的榮譽。1924年6月14日，由於心髒病，正在準備參加布拉格國際管理大會的吉爾布雷斯突然死去，當時他才56歲。——譯者注（Frank BGilbreth）先生是我們協會的一員，在年輕的時候，他曾研究過砌磚技術，因為對科學管理的原則有著濃厚興趣，他決定要把這些原則應用到砌磚技術中。他對砌磚的每個動作進行了認真而有趣的分析和研究，把不必要的動作一個個地剔除掉，並用快捷的動作代替緩慢的動作。影響砌磚速度和疲憊程度的每個細小因素，他都要對其進行實驗。
聯係到牆、灰漿箱和磚堆的位置，他為砌磚工的每隻腳設定了準確的位置，這樣，砌磚工每砌一塊磚時，他就不必在磚堆和牆之間來回走動了。
■吉爾布雷斯與夫人莉莉安·吉爾布雷斯的合照。吉爾布雷斯的夫人是美國第一個獲得心理學博士的女士，被稱為“管理第一夫人”。莉莉安·吉爾布雷斯是一位非常了不起的女性，在撫養12個孩子的繁忙家務勞動之餘，潛心於管理心理學的研究，並寫成了著作《管理心理學》。而後，在1915年獲得布朗大學的博士學位。1924年，當弗蘭克·吉爾布雷斯辭世後，她接替了丈夫的工作，並且使自己也成為工業界的一個榜樣。他還研究出灰漿箱和磚堆的最佳高度，並設計了一個腳手架，上麵鋪上一塊平木板，然後將所有的物料都放在上麵，使磚、灰漿、砌磚工和牆之間保持合適的相對位置。隨著牆的升高，腳手架是可以調整的，有專門的工人來做這件事情，因此，砌磚工就不用再重複彎腰撿轉、抹灰漿、然後直起腰來砌磚的勞累動作了。這麼多年來，砌磚工為揀起一塊磚（重約5磅），要俯身至腳下取磚，然後再直起身來砌磚，他的體重是150磅，試想一下，這得浪費多少體力啊！而且每個工人每天要重複上千次這個動作。
進一步研究的結果是，在將磚塊從車上卸下，並將它們運給砌磚工之前，先由一名工人認真排列，使磚塊好的一麵朝上放在一塊簡易的木架上。木架製作的原理是，使砌磚工在最短的時間內抓到每塊磚的最佳位置。這樣，砌磚工就可以不用將磚塊翻來倒去地檢查，以保證磚塊最好的一麵砌在牆的外麵，同時，也節省了判斷磚塊的哪麵比較平整的時間。在多數情況下，他也無須再花費時間去整理腳手架上雜亂無章 的磚塊。這個磚塊“包”（吉爾布雷斯先生對木架的稱呼）由助手放在可調整高度的腳手架的適當位置，靠近灰漿箱。
我們經常看到，把每塊磚放到灰漿床上以後，砌磚工會用泥刀的末端將磚輕輕敲打幾下，直到接縫處的厚薄度合適為止。吉爾布雷斯先生發現，要是灰漿調和得正合適，將磚放到灰漿床上以後，隻要用手往下壓一下，磚塊就砌好了。因此，他堅持讓灰漿調和工在調和灰漿時一定要特別注意，以節省砌磚工去敲打每塊磚的時間。
通過仔細研究砌磚工在標準條件下砌磚的所有動作後，吉爾布雷斯先生將他們的動作由18個壓縮為5個，在某些情況下，甚至隻要2個動作就能完成。在他那本題為《砌磚方法》的著作中，其中一章 的內容是“動作研究”，對砌磚的每個動作進行了詳細的研究。此書由紐約和芝加哥邁倫C克拉克出版公司和倫敦EFN斯邦出版公司聯合出版。
分析一下吉爾布雷斯先生將砌磚的動作從18個壓縮到5個所采用的辦法，會發現這一改進是通過三種不同的途徑實現的。
第一，摒棄一些過去認為十分必要的動作；經過他的仔細研究和實驗，發現這些動作確實是沒有什麼作用的。
第二，他設計了一些簡易工具，如可調整高度的腳手架、放置磚塊的木架等，隻要通過一名廉價勞動力的些許協助，就可以利用這些工具幫助砌磚工省去大量勞累又費時的動作，而這些動作在設置腳手架和木架之前都是必要的。
第三，他教導砌磚工在做簡單的動作時，要同時使用雙手，而在此以前，他們卻總是先用右手完成一個動作，再用左手完成另一個動作。
例如，吉爾布雷斯先生教導砌磚工，用左手撿起一塊磚的同時，用右手操起一泥刀灰漿。當然，雙手並用之所以是可能的，是由於我們用一個灰漿箱取代了古老的灰漿板（上麵的灰漿很薄，以至於要往前走一兩步才能取到），而且灰漿箱和磚堆離得很近，並被放在高度適合的腳手架上。
在任何一個行業中應用吉爾布雷斯先生的科學研究和工時研究時，這三種改進途徑都是非常典型的方法，通過這幾種方法，就可以摒棄那些不必要的動作，並用快捷的動作代替緩慢的動作。
然而，絕大多數有實踐經驗的人（幾乎所有的工匠都反對將自己的方法和習慣做任何改動）不太相信這類研究能取得這麼大的成果。吉爾布雷斯先生報告說，幾個月前，在他建立的大型磚砌的建築物中，他證實了因為實踐中采用了科學研究，所以取得了巨大的商業收益。讓砌磚工會的砌磚工來負責砌一堵厚度為12英尺的牆，用兩種磚，它們構成牆的兩麵，中間的接縫處要抹上灰漿，吉爾布雷斯先生計算了一下，當他挑選出的工人完全掌握了新方法以後，每人每小時能砌350塊磚；而從農村來的工人用過去的方法砌磚，平均每人每小時隻能砌120塊磚。砌磚工的領班教給了他們這些新的方法。那些經過培訓仍不得要領的工人將被解雇，而那些能熟練使用新方法的工人，其工資將會有大幅度（絕非小額）的提高。為了使每個工人個性突出、鼓勵他們充分發揮自己最大的能力，吉爾布雷斯先生提出了一套精巧的方法，用以測量和記錄每個工人砌磚的數量，並經常抽空告訴每個工人他已經成功砌了多少塊磚。
隻要將這份工作和我們領導無方的砌磚工會的殘暴專製情況比較一下，就能意識到有大量勞動力正在白白地浪費掉。在一個外國城市，砌磚工會規定：為市政工作時，每人每天砌275塊磚；而為私人工作時，每人每天砌375塊磚。這些工會的工人可能還由衷地相信，這種限製有利於他們行業的發展。然而，所有人都應該明白，這種刻意地磨洋工幾乎就是犯罪，因為不可避免的後果是，工人階級中，每個家庭要付出更高的房租，最後，巨大的經濟壓力會將這些工人逼出城市，而不是將他們引入城市。
一個在公元前就已經存在並持續至今的行業，其所使用的工具幾乎沒有什麼變化，然而，砌磚動作的簡化就能給該行業帶來巨大的收益，為什麼這種改進在以前卻不能發生呢？
這麼多年來，作為個體的砌磚工，很可能已經意識到摒棄那些不必要動作的可能性。但是，在過去，即使有人也做了吉爾布雷斯先生的每項改進，那他也難以通過這項改進來提高自己的速度，因為在所有情況下，砌磚工都是在同一排工作，他們必須保持砌磚速度一致，以使這一堵牆能以同樣的速度升高。這樣，哪一個砌磚工都不能比周邊的同伴幹得快，也沒有哪一個砌磚工有權力帶領大家共同提高速度來更快地幹活。隻有通過強製執行標準化的方法、強製采用最好的工具和最好的工作環境、強製大家相互合作，才能保證工作速度變得更快。而強製工人執行這些方法、強製大家相互合作的責任完全取決於管理者。管理者必須不斷地讓一個或更多的老師為新來的工人展示新的、更簡單的動作，還要經常留意和幫助那些動作較緩慢的工人，直到他們的速度達到我們規定的要求。經過適當地培訓，對於那些仍不能按照新方法以較快速度來工作的工人，管理者應將他們解雇。同時，管理者必須明白這樣一個事實，除非工人們能得到額外的收入，否則他們不會按照這些嚴格的標準辦事，更不會更加賣力地工作。
所有這些，都意味著要對每個工人進行單獨研究和區別對待，而在過去，則是把他們放在一個大班組裏進行處理的。
管理者還必須關注那些準備磚塊、灰漿和調整腳手架的輔助工人，對於砌磚工來說，與他們密切合作能讓工作及時有效地完成；每隔一段時間，管理者就應該告訴每個工人他的工作進度，使其不至於在不經意間掉隊。因此，應該知道，正是由於管理者承擔了新的職責和工作（而在過去雇員從沒有做過這些），才有可能取得這個偉大的改進，而如果沒有管理者的幫助，即使工人充分了解新方法且有良好的願望，他們也不能取得驚人的成果。
吉爾布雷斯先生的砌磚方法為真正有效的合作的必要性提供了一個簡單的例證。這種合作不是指眾多工人作為一個整體與管理者之間的合作；而是指管理者（每個人都有其特殊的方法）對每個工人進行個別指導，一方麵，在了解了他的需要和缺點後教給他又好又快的工作方法；另一方麵，對所接觸的其他工人，他應該明白他們能夠幫助他、並能與他合作，將他們的那部分工作又好又快地完成。
我之所以要如此詳細地介紹吉爾布雷斯先生的方法，目的是為了充分說明，在過去“積極性加激勵”的管理製度下（將問題推給工人讓他們獨立解決），產出的增加以及管理者與工人之間的和諧，是不可能存在的。吉爾布雷斯先生的方法之所以成功，是由於它采用了構成科學管理本質的以下四個因素。
第一，砌磚科學的發展（在於管理者而非工人），包括每個工人每個動作的嚴格規則，以及所有工具和工作環境的完美化和標準化。
第二，精心地挑選砌磚工人，隨後對他們進行培訓，使其成為一流工人，摒棄那些拒絕采用或不能采用新方法的工人。
第三，將一流工人和砌磚科學相互結合，是通過管理者的經常幫助和密切觀察工人以及通過給工人增加一大筆工資（由於他們又好又快地完成了規定任務）來實現的。
第四，工人和管理者之間的工作和責任幾乎是均分的。管理者幾乎整天都和工人在一起工作，幫助他們、鼓勵他們並為他們提供方便，然而，在過去，管理者隻是站在旁邊，幾乎不會給他們任何幫助，而隻是將幾乎全部的責任（如尋找合適的工作方法和工具、提高工作速度、雙方如何密切合作等的責任）都推給工人。