當勞動者搬運重約92磅的生鐵時，無論是站著承受負重，還是坐著承受負重，他都會感覺一樣累，因為無論是否移動，他手臂的肌肉都處於十分緊繃的狀態。然而，如果工人站著不動，即使他處於負重狀態，也不會產生任何馬力，這就印證了這樣的事實：在各種重體力勞動中，工人消耗多少英尺磅的能量與他的疲勞反應程度之間不存在穩定的關係。同樣應該明確的是，在這類工作中，有必要經常讓工人的胳膊擺脫負重（也就是說，讓工人休息一下）。在工人處於負重狀態的全部時間裏，其胳膊上的肌肉組織一直處在損耗狀態，經常地休息可以利用血液循環讓這些組織得以複原。
現在，讓我們回到關於伯利恒鋼鐵公司生鐵搬運工的那個案例。如果施密特為賺取更高的工資而選擇每天搬運47長噸的生鐵，但沒有人指導或引導他掌握生鐵搬運的技巧或科學，那麼，也許隻幹到中午11點或12點，他就該累倒了。他不得不毫無間斷地搬運，致使肌肉得不到適當的休息，而這是肌肉複原所必須的，因而，每天早早地，他就徹底累垮了。但是，如果有一個了解這條規律的人站在他旁邊，指導他工作，日複一日，直到他養成了每隔一段時間就休息一下的習慣，那麼，每天他就能勻速搬運，整天下來他都不會感到太過疲憊。
如果一個人把搬運生鐵當做他的經常職業，那麼他必須具備的條件是愚蠢和遲鈍，在智力構成上，他更像是一頭牛而不是別的動物。正是由於這個原因，十分機靈和聰明的人完全不適合幹這種活兒，這種活兒在他看來單調無趣，簡直是折磨人。因此，最適合搬運生鐵的工人不可能真正理解生鐵搬運的科學。他那麼遲鈍，甚至都不知道“百分比”是什麼意思，因此，在他成功之前，他必須接受一個比他更聰明的人的培訓，以養成按照科學規律工作的習慣。
我相信，現在事實已經很清楚了，即使在最基本的工作中，也存在著科學規律。如果已經仔細選出了最適合幹這個活兒的工人，如果已經形成了幹這個活兒的科學規律，如果精心選出的那個人經過培訓後，已經能按照科學規律工作，那麼，所取得的成果一定會遠遠大於“積極性加激勵”的管理模式下所能取得的成果。
但是，讓我們再次回過頭來看看生鐵搬運工的案例，看一看，在通常的管理模式下，到底能不能取得同樣的成果。
我曾經問過許多管理者這個問題，在獎金製、計件工資製或其他薪酬管理體係中，有沒有一種模式能使工人每天搬運大約47長噸頭等工人每天能將475長噸的生鐵搬到火車上，許多人對這個說法持懷疑態度。因此，為了向這些人進行證明，我們給出了以下相關數據：
第一，實驗表明存在以下規律：適合搬運生鐵的頭等工人，一天中有42%的時間處於負重狀態，而有58%的時間是沒有負重的。
第二，一名工人把堆放在料場上的生鐵搬運到停靠在生鐵堆旁邊的火車上，每天應該搬運（他們經常能做到）475長噸（1長噸\\u003d2240磅）的生鐵。
搬運這些生鐵的工資是39美分／長噸，幹這個活兒的工人平均每天掙185美元，而在以前，他們每天隻能掙115美元。
除此之外，再提供下述數據：
1475長噸\\u003d106 400磅；
2假設每塊生鐵重92磅，就相當於每天搬運1156塊生鐵；
3每天有42%的時間處於負重狀態，因為一天工作600分鍾，則負重時間是252分鍾；
綜上，每塊生鐵的負重時間是022分鍾（252／1156\\u003d022）。
一名生鐵搬運工的步行速度是0006分鍾／步。火車距離生鐵堆的距離是36英尺。但是，事實上，許多生鐵搬運工一到斜木板，都是跑上火車的，放下生鐵後，他們又跑下火車。因此，實際搬運時，許多搬運工的速度比我們上麵計算的速度要快得多。
每搬運10~20塊生鐵，就讓工人坐下休息一下。休息時間不包括從火車返回生鐵堆的時間。那些持懷疑態度的人沒有意識到，工人從火車返回生鐵堆的路上，完全沒有負重，在這段時間裏，他們的肌肉有了休息的機會。需要指出的是，火車到生鐵堆的距離是36英尺，這些工人每天勞動時，約有8英裏是有負重的，而有8英裏是沒有負重的。
任何對這些數據感興趣的人，都可以用各種方法對它們進行乘法或除法的運算，他將發現，上述所有事實都毫無差錯。——原注的生鐵，結果他們都認為，連每天搬運18~25長噸的生鐵都不可能，更別說每天搬運47長噸了。讀者一定還記得，前麵說過伯利恒鋼鐵公司的工人每天隻能搬運125長噸的生鐵。
接下來，讓我們對這個問題研究得更深入一些：就科學地挑選工人來說，事實上，在這個有75名工人的生鐵搬運小組裏，大約隻有1／8的人每天能搬運475長噸的生鐵。說實話，其餘7／8的人在體力上無論如何也幹不了這麼多活。但是，8個人中能幹的那一個絕不比其他人更優秀，他隻是湊巧屬於像牛的那類人——這類人並不罕見，不會因為稀有而價值連城。正相反，他是那麼愚蠢，甚至於絕大多數的體力活他都幹不了。那麼，我們並不是要尋找那些極其出色的人，而隻是從普通人當中挑選幾個特別適合幹這類活兒的工人。雖然在這個特定的小組裏，隻有1／8的人適合幹這類活兒，但是要找到所有我們需要的工人也還是毫無困難的——可以從廠內找也可以從附近的村莊找——他們都非常適合這類工作。
在“積極性加激勵”的管理模式下，管理者的態度是“把工作推給工人”。那麼，在過去已經落伍的管理模式下，工人們自己選擇適合搬運生鐵的人，情況會怎樣呢？他們會把小組中不適合幹這類活兒的7個人都趕走，而隻留下能幹的第8個人嗎？絕對不會！無論如何，這些工人也不能做出明智的選擇。即使他們充分認識到，為獲得高工資，做出這種明智的選擇是必要的（他們還沒聰明到能充分掌握這種必要性）。因為不適合搬運生鐵，每天與他們並肩工作的朋友或兄弟將暫時被趕走，而這些人也將竭力阻止他們做出這種明智的選擇，也就是說，阻止他們將不適合搬運生鐵的7個人趕出小組。
接下來要提到，在過去的管理模式下，引導生鐵搬運工（他們是被合理地挑出來的）科學地從事重體力勞動的可能性，即為工人製定科學的作息計劃的可能性。如前所述，過去管理模式的基本思想是，比起所在行業中的管理者，工人的技能要更加嫻熟，因此，也就由工人來考慮如何又好又快地完成任務的問題。這樣，就可以將工人一個個地交給有能力的師傅進行培訓，直到他能持續地、習慣地按照科學規律（通常是由其他人總結的）來工作，這個思路與過去的思路直接衝突。在過去，每個工人自己製定適合的工作方法。此外，適合搬運生鐵的工人過於愚蠢，以至於他們不能進行恰當地自我培訓。由此可見，在過去的管理模式下，完全不會考慮這樣的問題，如用科學方法取代單憑經驗行事的方法、科學地挑選工人、引導工人按照科學規律工作等問題。這是因為過去的管理思想是讓工人承擔全部的責任，而新的管理思想是管理者要承擔大部分的責任。
由於生鐵搬運小組中有7／8的人要失去工作，這將引起大部分讀者的同情心。然而，這種同情心完全是多餘的，因為伯利恒鋼鐵公司會立即給他們幾乎所有人安排其他工作。其實，辭掉他們本不適合的生鐵搬運工作，對他們來說也許是件好事，因為，這是他們尋找適合自己的工作的第一步，找到後，再經過一番培訓，他們就能永久並合理地賺取更高的工資。
講到這裏，讀者可能會相信確實存在著生鐵搬運的科學，但他仍然會質疑，在其他重體力勞動中也存在著某種科學規律嗎？本文的寫作目的之一，就是使讀者相信工人的每項操作，都可以總結出某種科學規律。因此，為了達到這一目的，我將從手頭掌握的成千上萬案例中，精選出幾個簡單的案例加以說明。
例如，一般人會問，鏟運這類工作也存在著科學規律嗎？如果聰明的讀者有意識地去探索什麼是鏟運科學的基礎，那麼毫無疑問，隻需15~20個小時的思考和分析，他就能找到這種科學的本質所在。另外，單憑經驗行事的觀念如此根深蒂固，我從未聽說哪一個鏟運工發現了鏟運的某種科學規律。但是，這種科學規律確實存在，這幾乎是不言自明的。
對一個一流鏟運工來說，存在一個給定的鏟運負重量，這是他每天最大的工作量。那麼，這個鏟運負重是多大呢？一個一流鏟運工，每天的鏟運負重是5磅、10磅、15磅還是20磅、25磅、30磅，或是40磅？隻有通過認真的實驗才能得到準確的答案。首先要選擇兩三個一流鏟運工，由於他們幹活讓人信得過，所以支付給他們一部分額外的工資；然後，逐漸改變鏟運負重，持續若幹星期，讓做實驗的人仔細觀察由此引起的一係列變化。結果發現，一流鏟運工每次的鏟運負重為21磅時，將實現每天最大的工作量。例如，每次鏟運24磅或18磅，一天下來，總的鏟運噸數都不如每次鏟運21磅所能鏟得多。當然，鏟運工也不是每次都能鏟運21磅，然而，盡管有三四磅的差別，但隻要每次的平均負重是21磅，一天下來，他就能鏟運最大的噸數。
我並不希望人們認為這就是鏟運的全部技巧或科學。其實，構成這一科學規律的因素還有很多。我需要著重強調的是，這些因素對鏟運工作有著重大影響。
例如，由於這個規律的作用，在伯利恒鋼鐵公司工作的鏟運工，不能自主選擇和保管自己的鐵鏟，這就需要提供8~10種不同類型的鐵鏟，每種鐵鏟隻適用於鏟運特定類型的物料；不僅為了能讓工人平均每次鏟運21磅物料，而且為了能讓工人適應鐵鏟以滿足若幹其他要求，當這項工作被當做科學來研究時，這為科學管理可提高生產力提供了充分的證據。為此，建立了一個大型工具保管室，不僅保管鐵鏟，還保管經過精心設計和標準化配置的各種勞動工具，如鐵鑿、鐵撬。這樣就可以給每個工人分發一把鐵鏟，使其無論鏟運何種物料，都能保證每次鏟運21磅，如鏟運鐵礦石用小鐵鏟、鏟運煤屑用大鐵鏟。這是因為，鐵礦石屬於重型物料之一，而煤屑屬於容易滑動的輕型物料之一。在對伯利恒鋼鐵公司單憑經驗行事的方法進行調查後發現，每個鏟運工都擁有自己的鐵鏟，他一會兒用它以30磅／次的速度來鏟運鐵礦石，一會兒又用它以不足4磅／次的速度來鏟運煤屑。在第一種情況中，他每次的鏟運負重太高，以至於不可能完成每天的工作任務；而在後一種情況中，每次的鏟運負重又少得可憐，也顯然不可能完成每天的工作任務。
再簡單說明一下構成鏟運科學的其他因素。給工人提供一種合適的鐵鏟，他將鐵鏟插進物料堆，然後抽出，鐵鏟上自然就有了一定的負重，我們對這一係列的動作做了數千次用秒表計時的觀察，來研究工人的速度。當他把鐵鏟插進物料堆時，開始我們的觀察。然後，觀察他如何鏟運泥土底部，即鏟運物料堆的邊緣部分，下一步是觀察他如何鏟運木質底部，最後觀察他如何鏟運鐵質底部。之後，工人將鏟運的物料向後揚，並以給定的水平距離和高度將物料拋出，我們對這個過程所需的時間又進行了精確的研究。根據距離和高度的不同組合，我們進行了多次這樣的時間研究。鏟運工的指導老師有了這類數據，再結合之前生鐵搬運工案例中總結的耐久力規律，他就能教導工人如何正確地使用自己的力氣，接著，他就能公平合理地為鏟運工安排每天的任務。這樣，隻要鏟運工成功地完成了任務，他就能得到比原來更多的獎金。
當時，在伯利恒鋼鐵公司的工地上，大約有600名鏟運工和普通級別的勞動者。這些工人分散在長約2英裏、寬約05英裏的工地上工作。為了使每個工人在做一份新的工作時，都能得到合適的工具和恰當的指導，有必要建立一套詳細的製度來指導他們工作，用來取代以前的製度——將工人分成幾個大組並由少數領班來管理他們。早上，當工人來上班時，他從自己專有的文件分類架上，取出兩張外麵標有號碼的紙，一張說明他應該從工具庫領取怎樣的工具以及他應該在哪裏開始工作，而另一張則說明他前一天的工作情況；也就是說，陳述他前一天的工作情況以及他掙了多少工資等事項。這些人中有許多都是外國人，不能讀也不能寫，但是隻要一瞥，他們就能知道報告的要點，因為黃色的紙張表明他們前一天沒有完成任務，也就是他前一天沒有掙到185美元，除了很有價值的工人，其他人很難永久地留在這個小組中。這也進一步表明了，在第二天他必須掙到全額工資。因此，當工人們收到白顏色的單子時，他們就明白，一切正常；而當他們收到黃顏色的單子時，他們就意識到必須做得更好，否則會被調去做其他工作。
按照這種方式，單獨地與每個工人打交道，這就需要為負責這類工作的主管和辦事員建立一個辦公室。在這裏，每個工人的任務都已提前計劃好，工人按照辦事員精心製作的工廠的圖解或地圖，從一個地方移到另一個地方，就像是棋手在棋盤上移動棋子一樣。為了實現這個目的，還需要安裝一套電話或通信係統。這樣，由於一個工地人數過多、另一個工地工人過少而造成的窩工和時間浪費現象，就可以徹底避免了。在過去的管理製度下，工人日複一日地在一個相當大的班組裏工作，每個班組安排有一個領班。在這個領班的帶領下，無論某項特定的工作其規模是大還是小，班組的規模都基本維持不變，因為他們認為，無論工作的規模有多大，隻要班組的規模足夠大，工作就可以順利開展。
接下來，我們不再與大班組或大集體裏的所有工人打交道，而是把每個工人當做一個獨立的個體來與他打交道，當工人沒有完成任務時，就安排一個有能力的老師對其進行詳細的指導、幫助和鼓勵，使他能更出色地完成任務，與此同時，還要分析他的工作潛力。因此，在個別處理每個工人的計劃下，當工人沒有完成任務時，不是立即將他解雇或是降低他的工資，而是給予他所需要的時間和幫助，使他能更熟練地完成手頭工作，或者，如果有更符合他的智力或體力的其他工作，就把他調到那個崗位上去。
所有這些都需要管理者的鼎力合作，此外，與過去將工人聚集在一個大班組中的做法相比，還需要建立一個更詳盡的組織和係統。在這種情況下，該組織裏應該包含這樣一組人，他們致力於通過工時研究來發展某種工作的科學，就像前麵所描述的科學一樣；此外還需要另外一組人，他們本身就是很優秀的工人，他們還能教導、幫助和引導其他工人更出色地工作；再就是需要一個這樣的工具庫，它能夠為每個工人提供合適的勞動工具，並保持所有工具排列的井然有序；另外，還需要這樣一批辦事員，他們提前製訂好工作計劃，能讓工人用最少的時間從一個地方移到另一個地方，而且他們還要準確地記錄每個人的收入，等等。這些東西為管理者和工人之間的合作提供了一個基礎。
自然地，就產生了這樣的疑問，值得建立一套這樣嚴密的組織嗎？也就是說建立這套組織的成本是不是過高？表1-1是這套組織實施後第三年的工作成果，這個表格很好地回答了我們的問題。
表1-1第三年工作成果
過去的管理模式新的管理模式（計件工資製）工廠中的裁員人數400~600140每人每天的平均工作量（單位：長噸）1659每人每天的平均收入（單位：美元）115188搬運1長噸（2240磅）的成本（美元）00720033表2-1中，搬運1長噸物料的成本是0033美元，這其中包括辦公室、工具庫的建造成本以及所有主管、領班、辦事員和工時研究人員的工資。
如此計算，新的管理模式與過去的管理模式相比，每年能節約成本36 41769美元。接下來的6個月，當工廠的全部工作都改為計件工資製時，每年將節約75 000~80 000美元的成本。
在所取得的全部成果中，最重要的也許是對工人自身的影響。對這些工人進行仔細調查時我們發現了這樣的事實，在140名工人中，據說隻有兩個人能喝酒。當然，這並不意味著其他人就不會偶爾喝一點兒。那些嗜酒者發現自己難以跟上已經設定的工作速度，所以，在工作的時候保持頭腦清醒是很有必要的。許多人（即使不占大多數）都在攢錢，而且他們都比以前生活得好了。這是我所見過的由挑選出的工人組成的最優秀的集體，他們將自己的上級，即他們的老板和老師，當做自己最好的朋友；而不是強迫他們過度勞動卻不給漲工資的剝削階級，這些最好的朋友會幫助他們、教導他們賺取更高的工資。這個時候，要在工人和管理者之間挑撥離間是完全不可能的。這就簡單卻十分有效地說明了“同時實現雇主財富最大化和雇員財富最大化”這句話的含義，這句話是管理的兩個主要目標。很顯然，科學管理四個基本原則的應用，也會取得同樣的效果。