《管理心理學》reference_book_ids\":[6924206162573265933]}]},\"author_speak\":\"code\":0,\"compress_status\":1,\"content\":\" 這樣，擺在我們麵前的任務就是，讓施密特心甘情願地每天搬運47長噸生鐵。我們采取的措施如下所述，把施密特從生鐵搬運小組叫出來，並問他以下問題：
“施密特，你是一個很值錢的人嗎？”
“什麼？我聽不懂你的意思。”
“不，你懂。我想知道，你到底是不是一個很值錢的人。”
“不，我仍然不明白你在說什麼。”
“噢，這樣吧，你來回答我的問題。我想知道，你到底是一個很值錢的工人還是一個廉價的工人。我想知道，你希望一天掙185美元呢，還是希望像廉價工人一樣，一天隻掙115美元。”
“一天掙185美元？這樣就是一個很值錢的工人嗎？那好，是，我是一名很值錢的工人。”
“真是的，你讓我有點兒惱火。你當然會選擇每天掙185美元，誰不這樣想！你是一個明白人，讓你成為一個值錢的工人看來並不難。看在上帝的麵子上，別再浪費我的時間了。過來，看到那堆生鐵了嗎？”
“是，看到了。”
“看到那節車廂了嗎？”
“是，看到了。”
“好，如果你想成為一名值錢的工人，明天把那堆生鐵裝到車上你就能掙到185美元。現在你打起精神來回答我的問題，告訴我，你到底是不是一個很值錢的人。”
“真的嗎？！如果明天我把那堆生鐵裝到車上就能掙到185美元嗎？”
“是的，你當然能。一年到頭，如果每天你都能搬那麼一堆生鐵，你每天都能掙185美元。那就是一個很值錢的工人能做到的，這道理你和我應該都明白。”
“好，為了185美元的工資，明天我就把那堆生鐵搬到車上去，而且我能天天做到，你相信嗎？”
“當然，你當然能做到。”
“咦，這樣我就變成一個很值錢的工人了。”
“好，等一等，等一等。你和我都應該明白，作為一個很值錢的工人，明天起，從早到晚你都得聽從這個人的安排。你以前見過這個人，是不是？”
“沒有，我從未見過他。”
“好了，如果你是一個很值錢的工人，明天起，從早到晚你都得聽從這個人的安排做事。當他告訴你撿起生鐵並把它運上車時，你就按著做，當他讓你坐下休息時，你就坐下。你整天就這麼做。還有，絕不能頂嘴。一個很值錢的人就應該這樣，讓他做什麼就做什麼，從不頂嘴。你明白這個道理嗎？這個人讓你走你就走，讓你坐下你就坐下，不要頂嘴。就這樣吧，明天早上你來上班，不用到晚上，我就能知道你到底是不是一個很值錢的人。”
剛才的談話似乎有點粗魯。如果用在一個有教養的技工或一個很聰明的工人身上，可能效果很糟糕。然而，用在像施密特這樣反應遲鈍的人身上，還算得體，而且又不失和氣。將他的注意力集中到他所期望的高工資上，但又不能讓他認為自己是在做一件難以完成的事情，這樣便能得到理想的結果。
在“積極性加激勵”的管理模式下，如果施密特被叫去談話，他又能怎樣回答呢，姑且列舉如下：
“噢，施密特，作為一名一級生鐵搬運工，你應該非常熟悉自己的工作。現在你每天能搬運125長噸生鐵。我已經做了大量關於生鐵搬運的研究，我確定你每天能搬運比現在更多的生鐵。每天搬運47長噸生鐵，而不是現在的125長噸，你難道不想嚐試一下嗎？”
你覺得施密特會怎樣回答這一問題呢？
施密特開始工作了，一整天都有一個拿著秒表的人站在他旁邊，隔一段時間他就會告訴施密特，“現在搬起一塊生鐵走吧。現在坐下休息一下。現在開始走，現在休息……”這之類的話。那個人叫他工作他就工作，叫他休息他就休息，到下午5：30，他已經將475長噸生鐵搬到火車上了。我在伯利恒的三年中，他幾乎每次都能按照這一速度完成規定的任務。在此期間，他每天的工資平均比185美元還多一點，然而在以前他每天掙的從未超過115美元——這是當時伯利恒的法定工資。也就是說，比起那些沒有按照任務管理工作的人來說，他每天能多掙60%的工資。在此之後，一個接一個的工人被挑選出來並接受培訓，他們都能按照475長噸／天的速度搬運生鐵，直到所有的生鐵搬運工都能以這個速度來搬運生鐵，所以，這些搬運工能比周圍的人多掙60%的工資。
科學管理的本質由四個要素構成，前麵我已經就其中的三個要素進行了簡短的描述：第一，認真挑選工人；第二和第三分別是，引導工人，然後對其進行培訓和幫助，使他們能按照科學方法工作。雖然到目前為止還沒有提到生鐵搬運的科學，但是，我相信在結束這個案例之前，讀者會徹底相信存在一門生鐵搬運的科學，而且這門科學是如此深奧，以至於如果沒有上級的幫助，即使最適合搬運生鐵的工人也無法理解它，更不用說按照這個科學規律來工作了。
在做了一陣製模工和機械工的學徒之後，1878年，我來到了米德韋爾鋼鐵公司（Midvale Steel）的機加工車間。1873年的經濟恐慌1873年的經濟恐慌，導火線是1873年5月9日維也納的債券交易，24小時內股票貶值了幾億盾；緊接著信用全麵癱瘓和有價證券交易中止。維也納的交易所危機很快蔓延到歐洲的其他交易所。由歐洲各國停止對美國的資本輸出，導致美國紐約銀行不再對鐵路公司和工業界撥款，於是在9月18日，隨著擁有北太平洋鐵路大量債券的澤依-庫克金融公司宣告破產，一場影響深遠的世界性經濟危機終於全麵爆發。受這次危機打擊或影響的國家，除了美國、德國、英國、法國和奧匈帝國外，還有俄國、意大利、荷蘭、瑞典、比利時以及日本、阿根廷、印度等非西方國家。自1825年以來，資本主義經濟每隔一段時間就爆發一次危機。但與以往各次危機比較，1873年的危機卻是資本主義有史以來所經曆過的危機中“最大的一次”。——譯者注引發的長期經濟蕭條即將過去，然而，企業依舊是慘淡經營，致使很多機械工在自己的行業裏幾乎不可能找到工作。因此，我隻能到處做些臨時工，而不是成為一名正式的機械工。我比較走運，進車間不久，車間管理員被查出盜竊。由於找不到合適的人頂替他的崗位，而我又比其他工人受過更多的教育（我曾準備上大學），因此我就接替他成了車間的新管理員。此後不久，我就成了正式的機械工，並負責操作一台車床，由於比其他相同車床上的機械工做得多，幾個月後，我就被任命為各車床的組長。
若幹年來，該車間的所有工作實行的幾乎都是計件工資製。車間實際上是在工人自己的安排下運轉，而不是由那些班組長來安排，事實上，在這個國家的大部分工廠裏，至今仍然如此。工人聚集在一起認真地製訂計劃，決定每項工作的速度，為整個車間的每台機器設置運轉速度，將其限製在日工作的三分之一左右。每當新工人來到時，立即就有工人告訴他每種工作每天確切的工作量，除非他遵守這些約定，否則，不消多久，他肯定會被大家趕走。
我剛被認命為車間組長，就有一個接一個的工人找上門來，和我談論下麵的內容：
“好吧，弗雷德，很高興見到你榮升為班組長。你是了解遊戲規則的，相信你不會成為計件工的火車頭。你如果和我們站在一邊，就什麼事兒都沒有，但是如果你試圖打破已有的任何一項作業速度，哼，我們保準會把你趕走的。”
我立即坦率地向他們表明了我的立場，我現在是作為管理者來工作的，而且我會盡我所能，以爭取幹出一些像樣的活兒來。這立即引發了一場戰爭；在大多數情況下，這還算是一場比較友好的戰爭，因為私底下，這些下屬都是我的朋友，但是畢竟這還是一場戰爭，隨著時間的流逝，它會愈演愈烈。我用盡所有的方法讓他們完成每天合理的工作任務，例如，對於拒絕接受任何改進的頑固分子，解雇他們或者降低他們的工資；招聘新人，教他們怎麼工作，並讓他們做出承諾，承諾自己一旦知道如何工作，一定會完成每天合理的工作任務。然而，總有一些工人不斷地對那些開始增加產量的工人施加壓力（在廠內和廠外），使這些工人被迫與他們同流合汙，否則就要被趕走。沒有這種經曆的人無論如何也想象不到鬥爭的激烈性，這逐漸發展成一種戰鬥。在這場戰爭中，工人有一種手段經常是奏效的。他們精心地謀劃各種辦法，如中斷或損壞所操縱的機器——表麵上看是偶然事故造成的或者是正常工作時間內的磨損——他們把這些歸咎於班組長，因為他總是逼迫他們超負荷開動機器，致使機器超時運轉而出現毀損。說實話，很少有班組長能真正頂住車間裏所有工人所施加的聯合壓力。此外，車間的日夜班製度也使得這個問題變得複雜。
然而在這場戰爭中，我有兩個有利條件——這是一般領班所沒有的，說來奇怪，這是因為我並非是一個勞動人民的兒子。
第一，由於我不是勞動人民的後代，公司的老板相信，我對工作的關心超過對其他工人的關心，因此比起下屬的那些機械工來說，老板更相信我的話。因此，當機械工向主管告狀，說是因為不稱職的領班使機器操作過度而出現毀損時，主管卻隻相信我的話，是工人們為了抵製計件工資製的實施而刻意地損壞機器。針對工人的這種蓄意破壞行為，我提出了一項唯一奏效的辦法，並得到了主管的同意，即“在車間裏，機器不能再出現任何故障。如果機器的哪個部分出現了損壞，負責該台機器的工人至少應該支付部分的機器維修費，將以這種方式收集的罰款交給福利互助協會工會的一種互助福利組織。——譯者注，用以幫助患病的工人。”這項措施迅速阻止了蓄意破壞機器的行為。
第二，如果我曾經是工人中的一員，並且和他們住在一起，當他們向我施加社會壓力時，我將難以堅定地站在他們的對立麵。每當我出現在街頭時，他們會罵我是“工賊”或者其他肮髒的名字，他們會辱罵我的妻子，他們會拿石頭扔我的孩子。工人中我的一些朋友會再三勸我不要走著回家，因為我會經過鐵軌附近大約25英裏英裏又稱哩，是使用於英國、前英國殖民地和英聯邦國家的長度單位。美國等國家采用。1英裏\\u003d1 609344米。——譯者注的偏僻小路。朋友們警告我，如果我再這樣，可能會有生命危險。然而我知道，任何懦弱的表現不僅不會減少任何危險，反而會增加更多的危險，所以我告訴這些朋友，讓他們告訴車間裏的其他工人，每天晚上我仍然會走著回家，而且就沿著鐵軌走；我不曾也不想攜帶任何類型的武器，他們可以隨時開槍，將我打死。
這場戰鬥經曆了大約三年的時間，每台機器的產量大大提高了，多數情況是成倍地增長，結果我從一個車間的組長平調為另一個車間的組長，最後榮升為車間領班。然而，與自己和周圍工人所不得不維持的痛苦的關係相比，任何一個思維正常的人都不會覺得以升職作為補償有什麼意義。如果生活隻是持續地與別人爭鬥，那就太不值得了。我的工人朋友們經常用一種親切、友善的方式來問我，我是否出於他們的利益，才勸說他們提高產出的。作為一個誠實的人，我必須告訴他們，如果我處在他們的位置上，我也會像那些工人一樣，反對完成更多的任務，因為在過去的計件工資製下，他們被驅使更辛苦、更勞累地工作，而無法賺取更多的工資。
因此，當上車間領班後不久，我就下定決心，努力使現有的管理製度有所改變，以使工人和管理者的利益趨於一致，而不是相互對立。結果，大約三年以後，開始形成一種新的管理模式，我在呈給美國機械工程師協會的論文裏描述過，這兩篇論文的題目分別是《計件工資製》和《工廠管理》。
在為這種製度做準備的過程中，我意識到工人和管理者和睦協作的最大障礙，是管理者不知道構成每個工人一天合理工作的標準是什麼。我清醒地認識到，即使我是車間的領班，但下屬工人的聯合知識和技能，絕對比我強上10倍。因此，在取得當時任米德韋爾鋼鐵公司總裁的威廉·塞勒（William Sellers）先生的同意後，我們花了一筆錢，對各種工作所需要的時間進行了一番認真、科學的研究。
塞勒先生之所以同意這麼做，並非出於其他原因，在某種程度上說主要是作為對我的一種報酬，因為作為車間領班，我讓工人完成了更多的工作任務，而且做得很優秀。然而，他仍然會說，他相信任何這類科學研究都不能提供什麼有價值的結果。
在當時所進行的眾多研究中，有一項是試圖找出某種規則或規律，使領班能預先知道，很適應自己工作的重體力勞動工人每天究竟能幹多少活；也就是說，研究從事重體力勞動對一個一流工人疲勞程度的影響。第一步，我們雇用了一個年輕的大學畢業生，讓他查閱了所有英語、法語和德語關於這一方麵的文獻。接著，我們又做了兩類實驗：一類是由生理學家研究人的忍耐力；另一類是由工程師判斷一人力相當於一馬力一種功率單位，1馬力等於每秒鍾把75公斤重的物體提高1米所做的功。1米製馬力（馬力）\\u003d73549875瓦。——譯者注的幾分之幾。實驗的樣本大部分來自這些工人，他們有的要通過轉動絞車的手柄來吊運重物，有的要通過走動、跑動或其他方法來吊運重物。然而，由於這些調查記錄十分貧乏，無法從中推斷出任何有價值的規律。因此，我們決定自己進行一係列的實驗。
我們挑選了兩個一流工人，經證實他們不僅身體健壯而且優秀踏實。實驗期間，他們能拿雙份工資，我們還警告他們，必須時時刻刻都竭盡全力地工作，我們會不定時抽查，看他們有沒有“磨洋工”，一旦發現有人欺騙我們，這個人將被立即解雇。整個觀察期間，這兩個工人都在盡自己最大的能力工作。
現在必須明確的是，在這些實驗中，我們並不是試圖找出一個工人在一次短促突擊或兩三天中最多能幹多少活，而是想知道，一流工人每天的工作構成是什麼樣；年複一年，優秀的工人每天都能完成這個合理的工作量，同時下班後仍然精神旺盛。我們給這些工人安排了各種各樣的任務，並由做實驗的年輕大學生對他們進行密切觀察，同時用秒表記錄這些工人完成各個動作所需的正常時間。與工作有關的每一個因素，隻要我們相信它會影響實驗結果，就仔細加以研究和記錄。我們希望最終能確定，一個人的力量到底能發揮到一馬力的幾分之幾，也就是說，一個人一天最多能做多少英尺磅英尺磅，非法定的功的單位，1英尺磅\\u003d1356焦耳。——譯者注的功。
因此，完成了這一係列實驗之後，每人每天的工作量就被轉換成以英尺磅為單位的能量了，然而，出乎意料的是，我們發現工人每天發揮多少英尺磅的能量和工作的疲勞反應程度之間，並沒有恒定的或一致的關係。在這些工種中，有些工作工人做不到1／8馬力就筋疲力盡了，有些工作工人做到1／2馬力才感到稍許疲勞。因此，我們找不到一個準確的規律，來引導一流工人完成每天最大的工作量。
我們得到大量十分有價值的數據，使我們懂得了，在許多工作中，每天合理的工作量是什麼。但是，為了探索確切的規律而再去花費更多的錢，顯然是很不明智的。幾年以後，當我們有更多的資金來進行這項研究時，第二個係列的實驗開始了，與第一次的實驗相似，但多少更徹底一些。但結果還是和第一次一樣，雖然取得了更有價值的信息，但還是形不成一條規律。又過了若幹年，第三個係列的實驗開始了，這次我們不厭其煩，力求使實驗做得更徹底些。影響我們研究的每一個細小因素，我們都加以仔細地記錄和研究，有兩個大學生花了3個月的時間來做這項實驗。將每人每天所做的工作轉換成英尺磅的能量後，結果就非常清楚了，一個人所付出的馬力（就是他每天發揮多少英尺磅的能量）與他每天的疲勞反應之間沒有直接聯係。但是，我仍堅信存在著一個明確且清晰的規律，即什麼構成了一個一流工人每天的合理工作量，而且，我們所收集和整理的數據是如此詳細，我確信我們要找的有用信息一定就存在於這些數據中。於是，我們把從積累的數據中尋找規律的任務交給了卡爾·G巴思（Carl GBarth）先生，他是一位比我們所有人都優秀的數學家，我們決定從一個新的角度來研究這個問題，通過描繪曲線形象地表現研究中的每個因素，以便從全局上把握所有因素。在相當短的時間內，巴思先生就發現了重體力勞動如何影響一流工人疲勞反應的規律。從其性質上看，這個規律是如此簡單，為什麼以前就沒有發現並理解這一規律呢？人們感到非常奇怪。下麵就是我們這一次發現的規律：
這個規律是根據這樣一個前提確定的，即當工人感到筋疲力盡時，這個工人也就達到了其能力的極限。這是重體力勞動的規律，相當於拉運貨物的馬的勞動，而不是小步快跑的馬的勞動。所有這些工作幾乎都是由工人用胳膊使勁兒一拉或一推組成的，也就是說，工人將手中的貨物一推或一拉消耗了大量的體力。規律表明，對於工人給定的用胳膊一拉或一推的動作，一天中可能隻有一定的百分比是承受負重的。例如，當搬起生鐵時（每塊生鐵大約92磅重），一流工人每天承受負重的情況隻占43%，而有57%的情況是完全沒有負重的。當負重變輕時，工人一天中承受負重的時間占比會增加。因此，如果一個工人搬運重約46磅的半塊生鐵，一天中承受負重的時間占58%，而休息時間則隻占42%。隨著負重越來越輕，工人承受負重的時間也越來越長，直到最後即使一整天都處於負重狀態，他也不會感到疲憊。當達到這一點時，這個規律就不能再作為考察工人耐久力的指南，而應再探索一些別的規律，用以顯示工人工作的能力。