諸種要素——不是個別要素的結合，構成了科學管理，它可以概括如下：科學，不是單憑經驗的方法。協調，不是不和別人合作，不是個人主義。最高的產量，取代有限的產量。發揮每個人最高的效率，實現最大的富裕。
——泰勒
泰勒聲明說，最好不要把其工廠管理製稱做泰勒製，應該用一個國人都可以接受的名詞會比較好。很多自尊心強且有能力的經理常常反對以個人的名字來命名製度。反而用“科學管理”作為一項管理製度的名稱，就不會引起管理人員的反對了。
主席：在各種機構中發展並考量該項製度時，您是如何命名它的？
泰勒：基於這項製度帶給我的興趣及其自身的特點，我當初把它命名為“計件工資製”。與以前相比，這是一種完全不同的工資製度。同時，我個人認為，計件工資製並非是我所創立的管理製度中最重要的組成部分。在第二篇關於管理製度的文章 中，我稱其為“工廠管理”。我在那篇文章 裏指出，這項製度中最重要的內容是任務管理的設想。所謂任務管理，其實就是給每一名工人在每一日內製定的工作定額。但“任務”一詞似給人以壓力感，難以充分闡釋這項製度的含義。但實際上，這項製度的指導思想恰好是為了做到更加公平，而不是給人施壓。所以這個名稱不太適合，但當時又沒有想出更好的名詞。最終所用名稱是我認為比較合理的，也是大家都認可的，就是“科學管理”。
主席：請按您自己的想法向委員會介紹一下，您是怎樣讓這項製度發展起來的，在什麼時間、什麼地點，以及這項製度在後來的發展中都體現了哪些主要特點？
泰勒：主席先生，請允許我在沒有詮釋科學管理這項製度及其形成過程之前，先闡述一下科學管理的實質、形成背景，在真正的科學管理出現後有過哪些不同的看法，哪些是合理的，以及在該製度下關涉管理人員或工人的實質性意見。因為在大家還不了解科學管理目標的情況下就去聽我介紹這項製度的形成過程，不但使問題很難被闡明，而且還容易讓大家產生誤解。
近年來，在我國工人中愈發引我關注的一個非常重要的現象就是：很多工人都認為，不要把工作做快反而要放慢，盡可能地控製每天的產量而不是增加產量。他們的這種思想無論是對自己還是對其同事都是有利的。
同時，我發現這種做法在工人當中非常流行。我所說的“工人”是指雇用若幹工人一起工作的合作行業中的工人，並非指馬車夫、花匠或是其他單獨工作的工人。當然，我並不是說在合作行業之外的所有工人一定會有放慢工作速度會對他們有利的想法，而是說這些人有可能會這樣想。因此，有一點我必須要說明，“工人”僅指那些在合作行業中工作的工人。該類工人在任何國家都占少數。我們往往會有這樣的想法，覺得所有人幹的工作都是一樣的。我所提及的這類工人雖然為數不多，但其影響卻很大。
在你和工人交談時，如果你能做到讓他們可以毫不保留地談談自己的想法，且在充滿人性化關懷而非站在對立麵的條件下，他們會說出自己的真實想法。他們肯定會說出為什麼增加他和同事們的日產量會對他們自身不利。
如果你能得到工人的信任，他就會說出自己的真實想法：“如果大量增加我們的日產量，若有同行被解雇怎麼辦？”雖然這些工人所處的地區不同，行業也有所差別，但他們的想法卻是大致相同的，他們都認為各自的工作量所差無幾。所以他便有了這樣的想法：如果他們在明天、下一周、下一個月或是下一年的產量都被增加一倍的話，那麼他們的同行或同事就會被解雇一半。
這是不同行業工人的共同想法。而這種想法也確實很符合客觀實際，足以見得這些工人們的真誠。這是多數工人堅定不移的信念，早已被貫穿到實際工作中。我們不能阻止“在任何行業中，大量增加產量對工人不利”的觀念的傳播。因為工人的想法已經固定了：維持原產量不增加，是一件對他們更合乎人情且利於其自身的事情。
我認為這種想法是這個國家中多數工人的觀點，所以我不會去責怪他們。這種觀點普遍存地存在於工人們當中。事實上，這種觀點並沒有減弱，反而越來越來越被大家所認同。我覺得，其實真應該責備的，倒是那些在合作行業中工作，且用大量的時間進行調查研究及了解情況的學界人士們。當然肯定會有人對工人們的想法進行指責，因為這些想法從頭到尾就是錯誤的。我再次聲明，那些有時間、有條件教育工人的管理者們，那些有責任道出真理並讓大家得到教育的人們，應該為這種謬論在工人中的廣泛傳播而受到譴責。不過，我很清楚的是，在這個國家裏，敢將事情真相大白於工人的人很少。
與之相反，那些經常與工人直接接觸的人，常用這些事情的反麵去教育工人。他們多為工人領導。先生們，我先聲明一下，可能以後我還會在提到這些工人領導時對他們的行為及見解進行些許的批評，但在我看來，他們依然是坦誠、正直的人。我確信你們在他們當中，就跟在其他階層中一樣，可以找到許多好人。當然也能在他們中間找到不少被帶錯路的人，和其他階層一樣，這些人也被成見拉著走錯了方向。需要在這裏提醒大家注意的是，我所提及的“階層”（class）一詞是指，那些對生活目標的理解大體相同的男女人群，並非帶有“等級”的含義。我所談及工人領導把他們的跟隨者帶錯了方向，具體是指這些領導宣傳他們的錯誤思想，並用這種思想去教育工人。當然，我無意把責任歸咎於他們，因為這些領導與他們所領導的工人一樣對政治經濟學的基本原理一竅不通。這個結論也是經過我的三思之後才得出的。以前，我和很多工人們的領導進行過交談，他們對“限製產量”這一錯誤理論的堅信程度與工人一樣。所以，我再次重申，領導們的這些想法正好反映了他們質樸的品質，而並非矯揉造作。
幾乎所有的領導們都在宣傳著這種理論，但在這個國家裏卻沒有人拿出一些時間來抗衡這種謬論——“慢些工作對工人更有利”所帶來的極大的負麵影響。我認為，其實隻要對其中的一個行業進行調查研究就能得出與之相反的結論。無論你到哪個行業去調查，隻要你能抓住問題的關鍵，即與這個行業相關的基本事實，就可以發現，無論何種原因引起的工人產量的增加，都不會導致該行業工人數量的減少。隻要研究一下你所調查的行業的曆史，你就可以找到事實來證明上述言論的真實性，即工人產量的增加對工人數量的減少構不成長期影響，反而還會增加工人的就業機會。
這就是事實。但盡管如此，工人和企業家們仍就堅持這種謬論（我發現，在本應了解事實真相卻並非如此的人們當中，有很多都是管理人員）。從工人自身及社會雙重利益的角度出發，這確實是一種謬論，真是有百害而無一利。說到這裏，我想用一個實例來證明增加產量的同時並不會減少工人數量這一結論，當然類似的案例還有很多。
通過對某一行業發展史的探討，可以得出上述結論。這個結論正是工人們一直深信不疑的，即增加產量必然導致工人失業。我對在這裏作證的所有工人都表示同情，因為我相信，他們堅持增產必減員的觀點是由於其自身過分老實而誤信傳言，這樣的例子不勝枚舉。
下麵我們來見證一下棉紡織業的事實，看看能否從中得出上述結論。
對於棉紡織業，大家都很熟悉。我們知道，動力織布機1785年，牧師艾德蒙特·卡特萊特發明了第一台動力織布機，並且在1791年建造了第一座動力織布機工廠，實現了紡織行業的機械化生產。——譯者注是在1780—1790年間發明的，確切時間我不記得了，不過這個時間段是絕對沒問題的。而真正開始把織布機運用於生產，大約在1840年，相對於發明時間，這個運用時間算得上比較遲了。那時，在英格蘭的曼徹斯特約有5 000個織布工人覺得運用織布機會大有前途，因為人類的生產方式注定是機器勞動取代手工勞動。這些工人了解到，動力織布機的產量是手工的三倍，這僅是一般數字。這個數字不一定非常準確，但大體差不多。工人們得知動力織布機的性能後，他們的反應是什麼呢？
■1785年，牧師艾德蒙特·卡特萊特發明了動力織布機，並且在1791年建造了第一座動力織布機工廠，實現了紡織行業的機械化生產。工人們都很老實，他們的想法是，由於動力織布機的產量是手工織布機的3倍，那麼整個曼徹斯特的5 000名工人就要被減至1 500人，也就是說會2 000~3 000人失業。他們對此堅信不疑。大家都如是，當知道會有約3\/5的同行將麵臨解雇的命運時，工人們肯定會采取一定的抵製行動。如果換做是我們，也會有如此舉動，當然絕不主張暴力行為，如放火或采取其他比較極端的行動。在當時的曼徹斯特，工人們衝進了剛安裝好動力織布機的工廠，砸爛了這些織布機，並焚燒了廠房，還毆打了那些沒有參加工會的工人，盡全力阻止動力織布機的使用。
先生們，在披露了這些惡劣的行為之後，我可以毫不掩飾地說，我對這些工人沒有任何的責怨，他們隻是被誤導了而已。我並不同情他們的暴行，因為從來都不會支持這些粗鄙的行為，我同情的是這些工人對生活工具即將被剝奪這一謬論的信任。盡管他們的行為應該被否定，但他們的信念卻是值得同情的。我希望大家不要錯誤地引用我的言辭，我絕不讚成工人們采取如此粗暴的行動，如殺人、放火等。
先生們，令人慶幸的是，作為一種節約勞動的手段，動力織布機終於被采用了。不管反對聲來自何方，也不管反對者的來曆如何，任何節約勞動的手段都會取得最終的勝利。這一點可以從工業的發展史中找到佐證。先生們，科學管理也同樣是一種節約勞動的手段，它能有效地提高工人的勞動生產率。科學管理既然作為節約勞動的一種手段，那麼，不管反對聲自何方，也不管反對者的地位如何，以及采取什麼樣的反對方式，科學管理都必將取得勝利。我個人是肯定科學管理的。如果做到了科學管理，就意味著工人的勞動效率會被增加，科學管理的勝利旗幟終將被高舉。
現在，我們就一起來看看1840年使用了動力織布機後的情形如何，該機器的使用是否減少了就業機會，從而導致一部分工人被解雇？我所引用的數字來自英格蘭的曼徹斯特，該數字是個約數，因我個人對棉紡織業不是很熟悉，這些資料是由一個熟悉該行業的人士提供的，所以我不能對這些數字具體到幾乎太過分的要求，隻要能說明問題就可以了。他說，英格蘭曼徹斯特的紡織工人現在每天生產的棉布，其長度比用手工時增加了8~10倍。上述數字是準確的。1840年，英格蘭的曼徹斯特有5 000名紡織工人，而今天也就是1912年。——譯者注則達到了265 000人。這些數字足以說明，動力織布機的運用不會導致失業的發生。
棉紡織業行業發生的案例很具代表性，因為各行各業都是在為社會創造財富，以供人們使用。眾所周知，真正的財富與貨幣的關係並非很大，貨幣不過是財富中一個不太重要的因素。世界上的財富基本有兩個來源：一則源於土地，即地球的表麵；二則源於人類自身。當前最實際的做法是，把財富創造出來，以供大家使用。這也是棉紡織業所發生的事實。
如果你把曼徹斯特例子中的數字計算一下就會發現，1840年每天的棉布產量為1碼也就是09144米。——譯者注，而現在的產量則是400~500碼，而英格蘭的人口僅增加了約1倍。當然這個增長數字並不是很確切，但大體沒問題。即使英格蘭的人口增加了3倍，這組數據也依然令人驚歎。因此，提升了產量，也就相當於更多地創造了社會財富，增產的真正意義也就很自然地展現出來了。財富的增加，必然帶來人類幸福指數的提升，因為大家可以用多餘的財富進行消費，這會讓人們得到更多的歡愉，舒適度也就隨之提高。無論哪一行業，其增長的意義都是絕無兩樣的。
讓我們再來探討一下增加棉紡織品產量對美國工人的意義。我們現在肯定不會認為曼徹斯特1840年生產的棉布襯衫等衣物隻有中產階級才能穿（當時英國人的觀點），而貧民則很難享有。因為這些棉布襯衫等已經是大家的生活必需品了。這種非凡的成就要歸功於1840年紡織工人對增加產量一概念的奮起反抗。正是由發生過這樣的鬥爭，所以才使上一輩人的奢侈品成為下一輩人的必需品，從而提高了貧民的生活水平。由此可以看出增產的實質性意義。這一案例也充分說明：任何一個組織，無論是工人階級的還是資產階級的，更無論行業如何，以及他們出於何種理由——充分的或是不充分的，如果這些人有意限製任何一種產品產量的增加，其實質都是對大眾財富的掠奪，因為社會財富大家共享。實際上，世界上約95%的財富都是由工人創造和使用的，富人的比例僅占5%。所以，我對他們的做法表示懷疑。這就是事件的本來麵目——這些人試圖通過限製產品產量的增加來掠奪窮人的財富。我的立場很明確，如果製造商以保持產品的高價位和工人以失業為由來控製產品產量的增加，那麼他們的行為就都是犯罪。
當然，我並不是說在所有行業和所有時間都不能暫時限製產量，如果客觀需要產量被暫時限製，則說明當時的產品總量不平衡，或在生產條件上缺乏適當的平衡控製點。這是很明顯的事實，並非虛構，因為曾出現過生產過剩的現象。在100個生產過剩的案例中有99個都存在著生產不均衡的事實，即未能達到生產與需要的平衡點。出現這種情況並非正常，如市場上可能並不會在一時需要比過去多20倍的棉紡織品。如果能在生活需要與生產之間達到持續平衡，那麼就可以在任何時候都不用限製產量。實際上，每隔一段時間，經濟就會出現不平衡，這個間隔大概是20年。這時候，我們就能清楚地發現，社會上將要開辦的企業所用的資本大於經營這些企業所用的資本。這種現象不僅限於我國，而是世界性的。人們在企業開辦之前對市場所做的估計並不謹慎，致使新企業過多，規模太大，而社會上現有的資本和信貸不足以使這些企業正常運營，最終導致恐慌的爆發。因此，整個世界經濟都變得很蕭條，然後開始進入衰退期。
我並非說要在某個時候會出現生產過剩，因此要加以控製。我的意思是，無論是工人還是製造商，如果他們以限製產量為指導原則，那麼這種行為就是掠奪，而且是有意識地掠奪原本屬於貧苦大眾的財富。
先生們，某些工人那種以為增加產量就會造成另一部分工人失業的思想，隻是他們不想加速工作的其中一個原因。現在我們來討論第二個原因，我懷疑這第二個原因有可能會跟製造商有關，這是因為當前的企業管理存在著一定的弊端，因此不能責備工人。比如，我手裏正在拿著是這支自來水筆，假定是由某個工人獨自生產出來的，當然這隻是個假設而已，目的在於闡明觀點。
假設某個工人的工資以日來支付，則這種工資製度就是計時製。假定該工人的日生產量為10支筆，其所得工資是250元指的是美元。——譯者注。如果負責該工人的工長思想比較開通，關心工人及公司的利益，他就該建議公司實行計件工資製。換個說法就是，工人每天生產10支筆，其單價是025元，他拿到的日工資同樣是250元。雖然該工人當前的日工資並沒有發生變化，但從為增加工廠產量及工人的收入兩方麵考慮，一年後，該工人通過自己的努力、向他人請教，以及工長的幫助之下，很可能達到日產20支的效率。
如果該工廠的工長是一個很正直的人，那麼他一定會為工人能達到這樣的工作效率而備感興奮，但事實並非如此。先生們，我曾多次遇到類似的情況。例如，剛才所說的這家企業的某些董事肯定會去了解相關的工資製度及事態。我覺得，如果他們看到工人以前每天隻拿250元，而生產效率提高後，工人每天製造20支筆可以拿到5元，他們會因此而恐慌。當然這是董事們應當關心的事情，盡管他們為人正直，但由於其對工資的理解不夠全麵，因此他們會對工資的上漲而感到恐慌。我曾聽他們說過：“如果我們公司這樣給工人支付工資，則會把全國的勞工市場搞亂。”其實他們最怕的是，如果他們公司每天給工人5元工資，而其他公司隻支付250元的話，他們就會失去市場競爭力。然後，他們就告誡工長“不要把勞工市場搞亂”。工人得到工長的命令後，原本每天該拿到5元，而實際隻能拿到250元或3元。
先生們，很多人都認為工人貪心、自私，甚至更壞。我一點都不同意這些散布在社會上的謠言。工人階級與社會其他各階層的人格並無不同。他們並不一定比其他階層的人更貪婪或自私。但有一點可以肯定的是，無論什麼類型的工人，他們都不會是蠢才。眾所周知，當某個工人的日產量增加而工資卻被同時減少時，如果該工人不會消極怠工，如刻意減慢工作速度等，那麼這樣的工人絕對非同尋常。不過我在做工人時，也曾怠過工。即使是那些相當精明的工人，在這種條件下，也極有可能采取怠工的手段來對待。當然，我並不是說采取怠工措施是對工人最有利的方法。盡管如此，我還是相信那些不采取怠工方式的工人，可能比那些消極對待的工人會更好些。不過，我也絕不會責備這種怠工行為。無論工人如何對待，最終責任都不能歸咎於他們，而應該是那些管理人員。
在還沒有對科學管理——主席稱其為“泰勒製度”作出更進一步的介紹之前，承蒙閣下同意，我將暫用“科學管理”一詞來代替“泰勒製度”。我們的提法應做到一致，以下內容如是。我想說的第一個事實是，限製產量即工人減慢工速，在這個國家是很普遍的現象。從工人的角度而言，他們所采取的對策並無不合理之處。這也是我的理論支持中的其中一點。下麵，我將從更多視角來介紹我所認為的科學管理中的精華內容。
科學管理包括很多內容，有不少細節性的問題都與科學管理有關，所以不可能全在這次的聽證會上作出詳細的說明。我想在還沒有深入到科學管理的發展史之前，先來談論一下有關科學管理的本質問題。因此，當大家聽我提到“科學管理”一詞時，就會有一個比較明確的概念，進而能理解我的想法。因為我比較清楚大家當前的想法，那就是你們所理解的“科學管理”與我說的不同。用該詞的目的在於描述的準確性，而不致含糊其辭。
科學管理不是效率措施，也不是取得效率的措施，更不是整批或整組效率的措施；它不是成本核算製度，也不是分紅製度，更不是獎金或酬謝工人的方式；它不是時間研究、也不是動作研究，更不對工人的行為進行分析；它不是印發給工人必須要的執行的製度性文件；它不是工人想象中的實施科學管理的各種措施，也不是工長分工製，更不是職能工長製。我這樣說並不是輕視成本會計製度、時間研究、動作研究、職能工資質，以及任何一種新的工資形式或效率措施（如果它們確實是可以提高效率的措施），而是在於強調這些都不是科學管理的主要內容，隻是管理製度的一些附屬性文件。
科學管理的實質是一場徹底的思想變革，是工人在對待自身工作、對待同事，以及對待雇主方麵的思想革命；同時也是工長、廠長、董事等對待他們的同事、工人，以及他們在日常管理責任上的一次徹底的思想變革。工人與管理者雙方在思想上的這次徹底性變革，成就了科學管理的誕生。
這場偉大的思想革命即為科學管理的實質。下麵，我就來進一步闡述這次思想革命的偉大意義。我知道，你們可能會認為我在吹牛或在說廢話，但我一定要把這場思想革命的實質向大家說明。由於這場革命的主角關涉勞資雙方，所以我要說明的內容，大多都是與這場思想變革有關的問題。無論大家對我所說的細節內容是否有興趣，我都希望你們能清楚這個在態度和觀念上的偉大轉變，它對勞資雙方所起的作用極其重大，有利於實現共贏。接下來我就開始闡述這場變革。
我認為我下麵的說法是妥當的。以前，工業企業中勞資雙方的考慮都集中在兩者最終利益的分配問題上，即資方想最大限度地多得盈餘，而勞方則想最大限製地多得工資。這也是我們常說的“盈餘分配”（Earning Distribution）。關於“盈餘分配”的問題，我來解釋一下。我們知道，每件產品的售價都高於其自身成本，因為生產每件產品都會發生一定的成本費用，如原料成本、銷售費用、稅費，以及其他一些諸如房租、保險費、電費及動力費、機器維修費、相關的利息支出等，盈餘則是產品售價扣除這些成本費用後餘下的部分。這些盈餘中，一部分是資本家的利潤，另一部分則是工人的工資。所以雙方都想盡可能多地獲取這個盈餘。那麼，為什麼以前勞資雙方很容易因此而發生糾紛，也就不難理解了。
通常情況下，如果資方發現產品價格下滑，就會同時降低工人工資，以便減少產品成本，使其所獲利潤保持不變。而工人方麵對資方的做法肯定會產生不滿，即使工人們在就業並不樂觀的情況下也不願意工資被降低，所以他們總是試圖保持原來的工資水平，這樣在忙的時候，他們還可以多拿一些工資。正是勞資雙方存在這樣的矛盾，因此雙方發生爭議或工人罷工，也就是很自然的事情了。
在科學管理中，發生在勞資雙方思想上的重大革命是，他們不再把注意力全部集中在盈餘的分配上，而是開始轉向如何才能提升盈餘利潤，有效減少或免除了勞資雙方在盈餘分配上的爭論。他們也開始明白，如果停止雙方之間的對抗而轉向另一個方向大家共同努力時，所創造出來的利潤會多得驚人。隻有互相幫助，共同努力，才能合作共贏，從而創造更多的盈餘。做到工人工資和資方利潤的雙增長完全是可以的。先生們，這個偉大的思想變革就是邁向科學管理的第一步。我認為科學管理必須要沿著這條路線順勢而為，用平和代替爭鬥、用合作代替衝突、用同向行駛代替背道而馳、用彼此信任代替相互猜疑，兩者成為朋友而不是敵人。
這種以新替舊的觀點，正是科學管理的精髓。如果該觀點不能成為兩者的指導思想，不能指引他們向同一個目標邁進，那也就談不上什麼科學管理了。
當然，雙方在對待“盈餘”如何分配上的思想轉變，也不過是成就科學管理所進行的思想革命的一部分。接下來，我還會告訴大家這場思想革命中的其他內容。需要特別說明的是，還有一種思想轉變對科學管理理論的形成也具有舉足輕重的作用。這種思想是，無論工人還是工長，都要以科學的觀點來對待工廠裏的一切事件，甚至包括某項工作所采用的具體方法及所用時間等，以避免個人判斷或個人意見所帶來的偏頗。
因此，所有企業中的勞資雙方都應該有這種思想上的轉變，即雙方都負有使盈利達到最大化的責任，且必須要做到用科學觀點來替代個人見解或經驗；否則，科學管理也就無從談起了。
以上內容就是科學管理的兩個必備要素。
那麼，究竟科學管理能為社會帶來多少利益呢？現在，美國已有很多家工廠在采用科學管理理論了。這些采用科學管理理論的工廠，其單個工人的產量或多或少都有增加，人均約增一倍。產量的增加，反而帶來了成本的相對降低，資方也因此而賺得了更多的利潤。此外，資方利潤的增加還降低了產品售價，這樣，買方就可以花更少的錢買到與之前相同的產品，節約了買方的支出，買方因此而受益。所以，社會大眾非常支持科學管理理論。由此可見，科學管理還能讓社會大眾的生活更加富足。這個偉大的理論既有利於資本家，又有利於廣大人民群眾，可謂買賣雙收。
但從我的個人判斷來看，這一理論的最大受益方當屬工人階級。他們的工資比未實施科學管理前增加了30%~100%，而且我印象中，也從未有過延長工人勞動時間的現象，反而有很多例子證明工人的勞動時間減少了。同時還有一點我非常肯定，那就是，於工人而言，其最大利益不是收入增加了，而是他們開始把雇主當成朋友來看待，並懂得了友好合作勝於相互爭執的道理。
雖然該觀點偏向於個人主張，但我可以用事實來證明這一觀點的正確性。在科學管理原理實施的30年也就是1911年前的30年。——譯者注中，那些采用了科學管理原理的工廠，從未發生過罷工現象。
一些競爭比較激烈的工業行業實施了科學管理，而那些與之鄰近的未采用科學管理的工廠，其罷工現象不斷發生。即使在新舊製度過渡時期，那些實施科學管理的工廠也從未出現過罷工現象，而沒有實行科學管理的工廠則罷工頻發。
（現已到中午12時，休會至下午2時。2時05分會議開始，由威廉·B威爾遜先生（委員會主席）主持。）
主席：泰勒先生，請繼續發表您的言論。
泰勒：回顧科學管理這些年來的發展曆程，有些管理人員采用了某些技巧，他們把這些技巧誤認為是科學管理的精華，因此引發了多次罷工。需要特別指出的是，對於某些類似於科學管理的要素，一些管理人員能夠運用，但卻不能保證運用的準確性。事實上，這些多與科學管理毫無關係。因此，為了區分科學管理與舊式管理的不同，下麵我就通過實例對舊式管理的特點加以闡述。
假如某公司雇用的工人數在500~1 000之間，這些工人共承擔15~20項不同的工作，依照慣例，每個工人都掌握了其本職工作。也就是說，工人們的技術大多來自實踐，而並非書本。學徒工觀察並模仿最優秀的工人的動作，從而掌握工作要領。同時，他們也會從書本及工長或其他管理人員那裏學到一些。坦白地說，我以前在學製模和學車工時看理論書的時間很少，（每天）不超過兩個半小時。雖然我現在出版了不少有用於各個行業的書籍，但總體而言，我感覺工人在學習技術方麵還是傳統的比較多。我兒子在讀完大學一年級後就去了一家機器生產廠做工。那家工廠的氣氛正如其中的一位委員所說的那樣壓抑，所以我就把我的那些書籍拿來讓兒子看。但是，他卻從沒能看上過一個小時。因此，我覺得他和我，甚至現在的學徒和以前的學徒都一樣，都是通過傳統路徑來學習的。
盡管事實如此，每一個出師的學徒都覺得自己學到的那些知識是非常寶貴的財產，甚至高於生命，因為那是他們賴以生存的資本。他們更認可這種傳統的學習方式，覺得這種方式優於學校的授課方式。所以我認為，作為一個知悉自己正在遭遇何種問題的經理，他肯定會懂得在這種傳統的管理製度下要培養工人的主動性（我認為是工人的苦幹精神）、靈活性、熱情，以及工人為增加雇主利益盡力工作的決心。正像我開頭所說的那樣，幾乎我國所有的工人都認為工作慢些更符合其自身利益，因此，工人的主動性與積極性對於管理者來說，隻是管理者的夢想罷了，除非這些管理者能夠付出更多的工資或其他好的待遇。很多工人在工作時都會不停地看時間，為的就是控製工作速度，同時保證與其他環節工作對接的順利。
當然，也有很少一部分廠商，估計不超過總數的1%。他們比較厚道，真心希望他們的工人能夠比其競爭對手的工人拿更多的工資，於是這些雇主就想出各種方法來增加工人的工資。據我所知，這些雇主所雇的工人也確實在盡心盡力地工作，他們用心生產而不是想盡辦法來說服雇主增加工資。不過，這些工人還是沒能打破計件工資率。
以上所說的情況在當時是很罕見的。雇主的這種主動增加工人資的意識，我認為是舊式管理體製下的特例。我再次強調，任何雇主，隻要他們的這種行為能夠長期堅持下去，他們就能贏得工人們的主動性與積極性。不過，我認識的不少雇主，他們支付較高的工資後卻變得很失望，因為這些工人沒有在新的管理製度下做出相應的努力。而且，工人們還認為他們的雇主心存詭計。我很不願意聽到類似的話，但據我所知，工人和雇主的心計相差無幾。
今天在座的工人都清楚有很多詭計多端的工人，雇主們也清楚有不少有同樣心計的雇主。當然並非所有的工人和雇主都很詭計多端，我隻是說多數工人和雇主的心計都大致相同。雇主不能隨便得出工人獲得優厚待遇後反而減慢了工作速度的結論，因為工人們懷疑雇主給他們增加工資的目的是讓工人幹得更快些。對於這點，他們可以提供一些自己或朋友的經驗來支持他們的觀點——雇主們找一些借口或做些手腳來降低計件工資的工資率。這時，工人們會發現，雖然自身的工作速度加快了，但工資卻還和原來一樣。
（下午2時30分，休會30分鍾，2時58分複會，由威廉·B威爾遜主席主持。）
泰勒：我想向大家證明的是，如果能正確地運用科學管理原理，並保證充分的試用時間，以使該原理生效，那麼科學管理原理在任何情況下都會對雇主與雇員雙方發揮效力。與我前麵曾談到的那個在舊式管理體製下的特殊案例（有不到1%的雇主肯付出較多工資的案例）相比，科學管理原理的效果要好得多。以前，我也曾提過“積極性加刺激性”的管理方法，即在計劃的前提下給工人提供盡可能多的獎勵，同時工人也要釋放全部能量來為雇主工作。
科學管理相對“積極性加刺激性”的管理方式的第一個優點是，能持續獲取工人的主動性——勤奮、誠意與才能。而在舊式管理體製下，即使運用得最好的時候，也不過是偶爾得到工人們的積極性。當然，能夠很好地取得工人的勞動積極性也不過是科學管理原理的一個次要的優點而已。科學管理原理最大的優點是，企業中新增的最繁重的責任與負擔，現在都由管理方自覺承擔。
在舊的管理體製下負責管理事務的人員，對這些新增的且非同尋常的責任是很難理解的。在科學管理製度中，這些責任被分為四種，也就是管理人員所應擔負的那些責任。無論對錯與否，都稱之為“科學管理原理”。
管理者的首要責任，就是把工人們在長期實踐中獲取的那些傳統知識、技能，以及某些工作訣竅有效地整合起來，編成表格。其中包括規律、守則和數學公式等內容。之後，管理人員把這些內容用於生產實踐中，經過與工人的密切接觸與通力合作，取得了如下成效：①單個工人的產量增幅極大，工作質量也有了很大的提升；②企業能夠支付更多的工資；③企業獲得的利潤更加豐厚。第一點的意思是，讓工人建立了以科學代替習慣性工作方式的理念。工人們以前那種傳統的工作方式中可能會有一些與管理者所歸納的內容完全相同，但這些經驗並未被記錄下來，而是多數被留在了某些工人的頭腦中，在1 000個工人中，有999個沒有做過完整的記錄。