在這方麵，一些人對使用“科學”一詞表示強烈反對。令人可笑的是，這些反對者中多數為我國教授。他們甚至對日常生活中的瑣碎事物含有“科學”一詞都表示反感。我個人覺得應該選用大家都認可的說法，也就是波士頓技術學院院長麥勞林（Mclaurin）教授給“科學”下的定義。這個定義就是，經過分類和歸納過的知識。我們已經說過，要對工人以前那些傳統的未被加工的知識進行收集，並概括提煉成規律、守則及公式。這也就表示了對這些知識進行了分類和歸納。
在科學管理中，管理者要主動承擔的第二種責任是，要能夠科學地選拔並經常對工人進行培訓。一方麵，管理者要能洞悉每個工人的性格及工作表現，並發現他們的個人能力。另一方麵，要能讓工人的潛能盡情發揮出來，也就是說要對他們進行係統的培訓，並給予幫助和指導，為工人們追求進步而提供良好機會。這樣，工人們就可以找到最適合他們的工作，並饒有興趣地工作，進而發揮他們的最大潛能。這種選拔與培訓工人的行為並非一次之舉，而是要長期堅持，每年都要進行，且管理者們要把培訓內容深入化，即要不斷探討並研究。
科學管理原理的第三項，就是把經過培訓的人才進行有效的資源整合。我建議“將科學與工人相結合”，因為你們可以發展你們所喜歡的任何一門科學，合理地確定培訓人數。所以，隻有“將科學與工人有效結合”，才不致前功盡棄。我們要用3\/4的時間來安排並完成我們的工作，也就是說，做事就要科學地去做，否則就不做。除非有人檢查我們是否依照科學來進行管理，否則我們會在合適的時間，要麼遵行規律、要麼按照自己的傳統方法進行工作。所以，我在深思熟慮後決定“將科學與工人有效結合”。不過有一點比較麻煩，那就是“將”這個字給人以強製性的感覺。我們可能會在初次聽到這個字時，覺得不太舒服，多多少少與現代風氣有些背離。現在很少有用“將”這個字的情況，當然我個人覺得個別情況下可以用，不過要委婉一些。我們要盡全力把管理從舊的體製過渡到新的體製，其主要阻力來自管理人員一方，所占比例為90%，而工人一方為10%。對於擔當新的責任一事，肯定會有不少管理者表示強烈反對；而對於工人一方，則很少會出現他們排斥新工作的情況。綜上可知，“將”這個字對管理者的強製性相對更大些。
一般而言，科學管理的第四條內容是這四條原理中最難理解的。這條原理主要是說，將一個機構中的實際工作在管理者與工人之間進行幾乎等量的平分。那麼也就是說，在舊式管理體製下，絕大部分工作都由工人來承擔；而在科學管理體製下，則要實現管理者與工人平均分配一項工作。為了讓大家更加了解在這種分工體製下管理者所擔負的繁重勞動，我將用一些數據來說明。比如，有一家工廠，專門從事機器的設計和裝配，而不生產機器。這家工廠中管理者人數與工人的比例是1∶3，這就意味著有1\/3的工作將被轉移到管理者手中。直到去年夏天，這家工廠從未出現過罷工的現象。並且，在實施了科學管理原理的這家工廠，沒有一項工作不是先經管理者之手，再到工人，然後再返到管理者手中的。管理者與工人們每天都在進行著有效的工作銜接，即工人完成一步，管理者接著就完成下一步，然後再由另外一個管理者完成一步，另一個工人再繼續下一步……因此，在這種密切合作的條件下，不易發生大的爭端。
當然，我並不是說在科學管理體製下不會發生爭端，爭端也是有的，但會很少。有很充分的證據表明，工人與管理者同時在學習怎樣在新的管理製度下工作，以及他們在相互學習並密切合作的時候，肯定不會發生大的爭執。這種新管理體製下的工作形式，使雙方都認識到，如果沒有人與人之間的相互學習與密切合作，就很難以合理的速度完成全部工作，並取得最終的成功。同時，在這種科學的管理體製下，也把管理者與工人之間的矛盾、爭端等降到了最低。因此，我可以非常負責任地說，科學管理原理的最大作用是它所發揮的巨大協調作用。
有個例子，我們從小就很熟悉，而且我覺得這個案例也是在科學管理的應用方麵最典型的。這是一個關於美國一流壘球隊的管理案例。在這家球隊的管理當中，大家處處都能體會到科學管理的各個要素。隊員們在球場上的每一個細微動作無不體現著科學管理的成就。壘球教練及相關管理人員對球員們的每一個動作都進行了科學的研究與實踐，才使得球員們在球場上把最完美的動作展現給觀眾，同時這些動作也成為國家標準動作。我相信，這些球員在長期的訓練中，肯定做到了與教練的友好配合，否則球員們就難在教練發出信號或命令時統一服從，更不得獲得成功。這個案例把科學管理原理的重要性體現得淋漓盡致。
到現在為止，我隻是按照正常方式對科學管理原理進行了陳述，並舉例說明。其中最重要的一項內容是：當一家企業中的工人和管理者都經曆過思想革命，同時該企業也很好地應用了科學管理原理後，那麼這家企業所收到的效果會比其在舊式管理體製下的好得多。我在前麵提到過的“積極性加刺激性”的管理方式也是一樣。
先生們，我現在就來證實上述的事實，把事情講清楚。我之所以想這樣做，無非是想向你們證明，不管什麼時候、在什麼樣的企業，也不管企業規模大小、工作內容的簡單或複雜，隻要應用了科學管理的四個原理，那麼就都能取得很好的效果。為了更好地說明科學管理原理的優勢，我將此原理先引入最簡單的工作中，然後是較複雜的，最後再引入最複雜的機械工作中加以論述。我希望你們能從我所列舉的例子中發現科學管理原理的實際應用。當然這些案例中也會有其他內容能夠引起你們的興趣，不過大家還是要重點關注科學管理原理所發揮的作用：第一，科學管理原理是對以前長期存在於工人頭腦中的知識的有效歸納；第二，科學地選拔工人，並促進工人快速進步；第三，將科學選拔與培訓相結合；第四，使工人與管理者友好合作。
一般情況下，我都喜歡先舉生鐵搬運工人的例子。不過，我也不太清楚為什麼自己總喜歡舉這個例子，以致使一些人產生科學管理就是搬運生鐵的想法。但是有一點我非常肯定，之所以舉這個例子，最主要的原因就是搬運生鐵工作應該是最簡單的勞動。我不清楚還有哪項勞動比搬運生鐵更簡單。這項工作簡單到工人隻需彎腰後用雙手從地麵上捧起一塊生鐵，然後走幾步，再放到另一地麵上。這種工作，乍看起來沒有地方能用到科學管理，也不用選拔優秀的工人，而且工人與管理者雙方似乎也不存在密切合作的必要。我可以負責任地說，搬運生鐵工作所含的科學內容之多，就連熟練的搬運工人自己也未必清楚。無論是身體健康適合搬運工作的人，還是思維較遲鈍不適合手搬運工作的人，都很難明白搬運生鐵的科學。人類思維的特點決定了對知識的獲取依照由淺入深、從低到高的模式進行，從工作實踐中提煉科學理論。我可以肯定地說，高級機械工對其自身工作的了解遠不及生鐵搬運工。先生們，我相信我的證明會令諸位滿意的，因為科學管理原理是一個普遍性的規律。除非存在適合從事不同行業工作的人，他們受過所有行業的教育，否則都不能了解其所從事的工作的科學。
我敢說在座的大多數都熟悉生鐵搬運工作，因此我也就不多浪費大家的時間來談論這個問題了，不過我會把科學管理原理如何應用於這種簡單的工作說得清楚一些。科學管理的前提是勞資雙方之間要能建立密切友好的合作關係，或許你們會覺得這有些誇張，但這一點確實是科學管理原理中最重要的一個特點，因此我要對這點論述得更加詳細些。所以我引入鏟工的例子，鏟工也是很簡單的一個工種。
先生們，鏟工與生鐵搬運工相比，其中所含的科學內容更寬泛。在座的各位多數都了解生鐵搬運工，但未必會正確使用鏟。一般的生鐵搬運工都不會使用鏟，因為他們缺乏一定的靈活性。一個生鐵搬運工，需要學會很多訣竅才能很好地使用鏟。
各位可能會發笑，不過這的確是千真萬確的。這件事聽起來似乎有些荒謬，但把問題交給大家去研究，也就是說有人開始著手去研究用鏟科學了，那麼這時你又如何入手呢？你能否在兩天之內走上用鏟科學的研究之路？至少你的腦子裏要有相關內容的科學，以便對用鏟科學加以研究，也就是說，你有了一個研究提綱。對於所有用鏟科學，我不會全部詳述，但我會把其中最重要的因素說明。這些因素是：必須能夠承受一級鏟工所能承受的最大負荷。什麼是負荷呢？舉個簡單的例子來說明一下。比如我們去伯利恒鋼廠參觀時，會看到這家工廠的每個鏟工都有一把自備的鏟。這些工人寧願自己花錢買鏟也不願意公司為其準備的鏟。這家工廠中每鏟礦石的重量都要大於其他物料，而且煤粉較多。一個一級鏟工鏟35磅重的煤粉，然後再鏟一鏟重38磅的馬沙巴山來的礦石。那麼此時，是35磅是最大負荷還是38磅是最大負荷？肯定不能說兩者都正確。因此，這個答案不能是某個人的主觀想法，而應該是經科學分析後的準確結果。
在舊式管理體製下，你可能會請一個一級鏟工，並向他請教每鏟的重量是多少。如果你們的意見相同，那麼你會把你們倆都認可的數據作為最大負荷，並讓工人們據以執行。而在科學管理體製下，每個工人的工作數據早晚都會作為科學分析的數據，從而代替舊式管理體製下的“我認為”或“我估計”等主觀臆想。因此，工人的每個動作或每個工作環節都會成為科學研究的內容。
我們的做法是，先挑選一些合適的人選，然後再從中選出兩個一級鏟工。先生們，我們挑選的是一級鏟工，而不是低級鏟工，我在這裏要特別強調一下。除了鏟工外，其他工作於他們而言是不適合的。接下來就要跟他們進行溝通。“佩特、米格（兩個工人的名字），你們對自己的工作都很了解，而且都是一級工人。你們很優秀，不過現在我想給你們兩倍的工資來讓你們做一件比較愚蠢的事情。你們在工作的時候，會有個年輕人拿著秒表、一張紙、一支鉛筆在你們旁邊指揮你們。他整天都會讓你們做這做那，並用秒表等記錄你們的工作時間。請問你們是否願意接受這項工作呢？假如工作進行得很順利，我們可以支付雙倍的工資。如果你們不願意的話，就可以不做，我們之間隻是談談而已。”
“不過有一點你們明白：假如你們答應了這件事情，就不可以有任何欺騙的行為，這點一定要記住。你們嚴格按照我們的要求去做，不能有任何怠工行為，每天的工作都要做滿。當然我們並不要求你們要趕工，隻要求把一天的時間都用上。我相信你們也同樣了解這樣做的目的。你們接受這項工作之前一定要同意這些條件，否則就不要開始。如果你們開始這項工作後試圖捉弄這個年輕人，他就會在你們工作15分鍾後才開始記錄時間，然後就告你們消極怠工。這樣，你們就會失去該項工作。因此，你們一定要事先同意才好。”
這兩個工人真的同意了。我發現幾乎所有的工人都遵守了他們許下的諾言。和工人一起工作使我體會到，這些工人同我認識的其他人一樣講信用。如果你對之以真誠，他們就會對你有一個明確的了解，而後便開始信任你。就這樣，我們開始了鏟工的實驗。我記得，先讓他們做重工，讓他們擔負負荷很重的工作。我把這兩個人派到各處去工作，然後再讓兩個人去作記錄，以便研究之用。我讓這兩個人的工作條件相同，並且分配同樣的工作，避免兩個記錄員產生判斷上的誤差，以使兩個一級鏟工都能正常工作。
這樣，每個工人用鏟的次數就都被記錄下來了，然後再用一個工人鏟出來的物料總量除以用鏟次數就可以了。我記得當時就用的是這種方法。第一次實驗後我們得出的結果是，每鏟物料平均重38磅，每個工人每天平均鏟物料25長噸。而後我們又把鏟截去一些，使之變短，這時每鏟物料的重量由原來的38磅減至34磅，我們按每鏟平均34磅處理。而每人每天的工作量則由原來的25長噸增至30長噸。這些數字均為約數，旨在說明道理。而後再將每鏟物料數量減至30磅後，每人每天的工作量依然處於上升狀態。之後再減少每鏟物料的重量，使每個人每天的產量再次增加。當每鏟物料被減少至21~22磅時，便達到每人每天的最大產量。當把每鏟物料由215磅減少至18磅時，每個工人的日產量就會開始下降。當把每鏟的重量降至16磅時，每人每天的產量會繼續下降。這時若再減少每鏟物料的產量，則每人每天的產量依然處於下降狀態。這時我們便得出了最合適的工作數據，而且還是非常科學的。因此，一個每鏟物料重量達到215磅的工人就是一級工人。
這個看似不重要的事例究竟有什麼作用呢？它的作用在伯利恒鋼廠被體現得淋漓盡致。我們在前麵已經講過，在舊式管理製度下，每個工人都自己備鏟，無論鏟什麼樣的物料，他們都會用自己準備的鏟。不過通過實例我們可以發現，當我們計算出每鏟最適合的產量後，應該發給工人能鏟物料215磅重的鏟。對於質量比較大的物料，如礦石等，就要用小些的鏟；而對質量較小的物料，如爐灰等，就要用大些的鏟。在這種情況下，就需要建一個大型的存放工具的廠房放置不同型號的鏟。也就是說，鏟的型號要全，使參加工作的每個工人在每天都能領到一把合適的鏟，以此來保證每鏟物料的重量是215磅。還有，對於承擔不同重量物料的工人，也都要每人分給他們一把適合該物料的鏟。以前，伯利恒鋼廠的工人們采用集體工作製，每個工頭都要帶領25~100個工人在場院裏轉來轉去。那時候伯利恒鋼廠的場院非常大，至少長15~2英裏、寬025~05英裏。這個場院每天都會有大量的物料被鏟運。
以前，對於每天每鏟的物料重量，我們沒有一個統一的標準，因此工人要在一天裏多次轉來轉去。現在要求工具房裏要配有10~15種不同型號的料鏟，從鏟礦石的小平鏟到鏟煤粉的大鏟，以及較為輕巧的用來處理焦炭的叉子。這就要求要有多種不同型號的料鏟，以供不同物料之用，而且還要以最簡便的方法把適合的料鏟分發給場院裏的工人們，人數在400~600個。這是一項技術性工作，而且是針對人的技術。因此，就需要至少提前一天的時間來做好充分的準備工作。說到這裏，請先生們多加留意這樣一個事實——我們在做計劃時遇到的最大困難來自管理者一方，而非工人。這是因為，我們每天都要跟各個部門的負責人打交道，比如通知勞動科的負責人要做工作的種類及多少等。
要想每天都能為第二天的工作做好計劃，就需要建立一個以前沒有的計劃室。同時要給計劃室配備一張場院的平麵圖，這樣便於事先安排第二天工人工作地點的調動。如在這個地點安排多少人幹這些工作，而另一個地點則要安排另一些人做對應的工作。這樣就可以在適合的時間把400~600個工人安置到合適的地點去工作了。先生們，這些均來自對工具鏟發展的科學設想。這個設想的內容就是要每天給每個工人安排適當的工作量，並分發給他們能夠保證這個工作量水平的工具。我所想表明的事實，就是對鏟工科學發展的成果。
為了能讓工人們從用鏟科學中得到他們所應得的利益，在實驗之前我們就想好了給工人的好處，即讓這些工人的工資比同行業工人的高60%。當然，在我們支付這些額外的工資之前，要有適宜此項工作的一批一級工人，並保證每個工人都能勝任此項工作。工人能夠支付超額工資的唯一條件並非來自工人的超額勞動，而是這些工人都受過適合該種工作的良好訓練。所以，對這些工人，我們要精挑細選。我們一定要讓每個人工人在早晨上班之前就知道，他們在前一天多賺了60%的工資，或他們還沒有達到這樣的水平。這樣，工人們就會愉快地工作，進而與我們達成友好配合。如此一來，管理者一方就會增加很多以前從未接觸過的工作。
工人們每天早上開始工作時的第一件事（他們中很多人不能閱讀或寫字）就是，到他們自己的文件分類架上取下兩張紙條。如果取下的兩張紙條均為白紙，則代表一切正常。其中的一張白紙是給工具房管理人員的通知，讓他們告訴工人應該用什麼工具，以及工人的工作地點。這樣，就可以讓這400~600個工人中的每一個都可以在早上就收到當天的工作命令——工作內容及使用哪種工具。因此，這些工人們可以立即趕赴工作地點，不致拖延時間。
對於第二張紙條，如果是白紙，就代表該工人已賺到了60%的超額工資；如果該紙張是黃色的，就表示該工人的工資沒有達到一級工的水平，且在兩三天內會發生一些事情，不過該工人對將要發生的事情可以預料到。每個工人都清楚一件事，就是在他們收到三四張黃色紙條後計劃室會派老師來給他們上課。先生們，我所說的老師並非大學教授，而是鏟工老師。他本身是一位優秀的鏟工，而且懂得鏟工科學，他知道如何教授他人也成為一名優秀的鏟工。先生們，我要特別強調一下以下內容：工人們不會討厭被派來的老師，不會帶有任何輕視的表情，反而會感覺很好。他們會這樣想：來了一個可以教授我知識的老師來促進我的工作。他們把被派來的老師當成他們最好的朋友，因為他知道老師是來幫助他們，而不是來督促他們工作的。老師們一般都會耐心友好地教授那些需幫助的工人們。老師可能會說：“佩特，有些事情，你做錯了。你要知道一點喲，不是一級工人是不勝任這項工作的喲。不過我們也不能在不了解情況的條件下就把你請出去，我相信你是忘了怎樣正確使用料鏟了，而不是根本就不會。我想這才是你的問題所在，你要堅持給我們看你到底是怎樣做這件工作的。”
先生們，我想你們在聽我講鏟工科學的時候會發笑。我相信咱們中間有一些人做過鏟工工作，但無論曾經是否做過，我都要明確一下鏟工科學。對於做過鏟工的人而言，你就能領略到這其中的科學了。
某家鋼廠有很多耐熱的材料需要鏟運。這些材料包括礦石、煙煤等。在卸這些物料的時候，需要很大的力氣才能把料鏟從料堆的頂部插進料堆裏。操作這項工作的最得當方法是，在將料鏟插入料堆時，要用全身的力氣，就像這樣（示範動作）壓在鏟上，而並非依靠手臂的力量。因為光用手臂的肌肉很容易產生疲勞，而用我介紹的方法則會省不少力氣。以前十個工人有九個都是完全借助手臂的力量，這樣要多花費兩倍的力氣。大家可以試試我所介紹的這種方法，當然這也不過是我用來說明鏟科學的例子而已。當然這其中還有很多類似的情況發生，如工人們常常忘了如何用鏟，隨著長時間的勞動，工人們對於鏟的使用方法又回到最初的低效率中去了，而這樣的工人也就無法多賺60%的工資了。於是，老師就對這個工人說：“你現在的問題是忘記了我以前教過的使用方法，請看我這裏。”老師邊做動作邊說：“這就是科學用鏟的方法。”忘記科學用鏟方法的工人需要跟著老師學習2~4天，如果還不會則需要5天，直到工人掌握科學用鏟方法為止。
先生們，下麵我把科學管理的特點再總結一下：它並不會催促工人趕工，而是對工人進行科學培訓。假如我現在還很年輕的話，也非常想得到這樣的待遇。與之形成鮮明對比的是舊式的管理體製。在舊式管理體製下，即使是一個比較好的工長也很可能會這樣說：“佩特，聽著！你曾有三四次都未達到可以多得60%工資的狀況。也就是說，以你目前對工作的掌握及熟練程度，不足以繼續留在這裏，你太沒有用了，請你離開吧。”這已經算是很客氣的說法了，用“請你離開”而不是“滾”。
在科學管理體製下，管理者給予工人兄弟般的教導與幫助，教授最簡捷的工作方法。這就是在新的管理體製下管理者對待工人的態度。之所以我花費這麼多時間來講解關於料鏟的應用問題，就是為了闡述科學管理的優越性。或許大家認為這些無關緊要，但這些內容卻是科學管理理論的精髓所在。如果你的情感沒有對位的話，那麼這些技巧也就失去了用處。我所說的情感，指的是勞資雙方之間的情感紐帶。這也是這個夏季發言時間為12月。——譯者注我為什麼沒有發生罷工的緣由。
那些致力於發展用鏟科學的人們，在這個問題的研究上花了四五個月的時間。他們不僅找到了工人達到最大效率時的最適宜動作，而且還分析了每一個動作發生的最適宜時間。當然，對用鏟科學而言，還涵蓋了其他因素，我就不在這裏一一贅述了。
當然，在對用鏟科學的研究上需要花費不少的費用，光是給這些科研人員支付的費用就很多。我記得，其中有兩位長達三年之久從事用鏟科學及其他種類科學研究的大學老師；還有在計劃室負責做計劃，也就是負責提早一天給工人安排工作的管理人員；再有就是負責連夜編製工人第二天工作計劃，能讓工人們在第二天早上就知道他們的工作內容的職員，要得到一定數量的工資；以及負責編製每個工人每日工作的指示單的人。這些人的工資確實不少。
需要特別說明的是，對於單個工人工作量的計算問題，我們很容易找一種比較經濟的方法，並且在全廠都可以得到實現。
不過在這方麵的花費的確是不少，所以我們會問這樣做值不值得。那好，我馬上就可以回答這個問題。有一點我想解釋一下，那就是，科學管理的內容中不包含慈善因素。我絕不反對慈善事業，但做管理不是做慈善事業，如果科學管理理論中包含慈善內容，注定會失敗的。這是因為沒有哪個有自尊心的工人樂意接受別人的施舍，他們寧願選擇自己賺錢過活，因此，慈善因素在任何管理措施中都沒有地位。如果科學管理理論不能為勞資雙方帶來更多的利益，無疑它就是一個非常可悲的製度。要想清楚一項製度是否可行，就要看這項製度是否對使用者有利。
伯利恒鋼廠在實施科學管理原理三年半時間以來，以事實證明了該原理的可行性。伯利恒鋼廠原來400~600個工人才能完成的工作，在實施了科學管理後僅用190個工人就可以完成。這190名工人生年能處理幾百萬噸的物料。
■大罷工中的工廠。工人紛紛離開工作車間，停止生產。我們能獲得新舊兩種管理製度下準確的物料處理統計資料，這是非常幸運的。在舊式管理製度下，每噸物料的裝卸費用在7~8美分之間。熟悉鐵路工作的人，都知道這個水平的費用是比較低的。不過在新的管理製度實施後，原來7~8美分的裝卸費被降低至3~4美分。我在這個場院工作了三年半，到我待的最後半年所統計的數據是，這個場院每年可以節約78萬美元的費用。這些費用有舊式管理製度下的沒有的開支，也有科學管理製度下進行研究的經費及老師的工資、建設勞動科室及科內的開支、工具房的開支、設立高度電話係統的開支。既包括了發展鏟工科學和工人管理製度有關的費用，也涵蓋了工人的工資。這些利益都是基於對科學管理製度的運用。而工人一方的利益也獲得了極大的提升。參加該實驗班的工人的工資與全國其他任何一家工廠的工人相比，其工資均增加了60%。這些人中沒有誰出現過疲勞過度的現象，這也是運用科學管理製度的妙處所在。任何一個掌握了科學管理知識的人都不會讓工人過於疲勞，因為科學管理製度其中的一個要求就是，管理者要想獲得更多的長期利益，借助分派給工人不能承擔的工作是不成的。科學管理製度下，管理者不會催促工人趕工。通過和這個場院的工人交談，我發現，在這三年多的時間裏，大多數工都很滿意自己的工作。
當然，也有一些工人對在科學管理製度下工作並不滿意。當我們遇到這樣的工人時，我們知道會有什麼樣的情況出現。不過，大多數工人都很滿意，這種情況是在其他任何工廠都沒有碰到過的。這些工人的生活與之前相比，有了一定的改善，也有了些積蓄。因此，他們對自己的雇主都表示滿意，而且還把雇主當做前所未有的好朋友。因為有了雇主給他們提供的培訓，他們才有了比以前多賺60%工資的機會。這就是運用科學管理原理的雙重利益（勞資雙方）。
如果一項製度的采用，不能讓使用的雙方都更加快樂，那麼這項製度的實施就是毫無意義的。
先生們，請允許我再列舉一個例子。這是關於科學管理原理在一項比較複雜的工作（砌磚）中的應用成就。砌磚是古老的工種之一。據我所知，現在的砌磚方法與4 000多年前的方法相同。尤其在英格蘭，現在與古時候的方法沒什麼兩樣。腳手架依然通過繩子捆紮過的木材製成，這些木材上還常常帶著樹皮，就像我們在那些石刻上看到的遠古時代的腳手架圖案一樣。雖然我國現在的腳手架在製作技術上已經有所超越，但在砌磚技術方麵與4 000多年前沒什麼區別。我的一位做砌磚包工的朋友（他是研究這一課題的學者）說，現在砌磚所用的材料與遠古時代基本沒有差別，一樣的灰刀、一樣的磚、一樣的灰漿。我的這位朋友曾對4 000多年前的砌磚方法（如下灰漿的方法等）和材料進行多次研究後發現，兩者上灰漿的方法無大差別。如果科學管理原理僅能對一個行業發揮微力的話，那麼這一科學就沒有發展的必要了。砌磚科學是無數勞動人民經過世代的勞作而總結出的切實可行方法，因而一直被延續到現在。所以，基於砌磚科學縱向發展的原因而言，科學管理原理在這一行業的應用成就可能會比其他行業小些。
弗蘭克·吉爾布雷斯先生年輕的時候是一名砌磚工人，但他很好學，後來成為一名出色的承包商。幾年前他曾對我說：“泰勒先生，我現在是一個建築承包商，承接各類房屋建築工程。我最熟練的工種就是砌磚。我可以在10分鍾內在速度和技術上超過所有我認識的砌磚工人，這點我非常自信。您可能覺得我是在吹牛，不過這確實是事實，因為我就是做這一行起家的。但現在我不成了，理由是多年沒有親手砌過磚，手會發軟，估計現在持續砌磚達不到10分鍾，但在10分鍾內和人比一下賽還是可以的。現在我想請教您一下關於科學管理原理的應用範圍問題，這個原理是否可以用在砌磚上呢？您對此是否非常肯定？”
我回答道：“絕對沒問題！很快就會有人像我研究其他工種一樣對砌磚行業進行研究，並且能取得同樣的成果。”他接著說：“好。既然您如此肯定，我就保證會做這件事。”
大約三年後，吉爾布雷斯先生來告訴關於他對砌磚工作的研究情況。他說：“我現在告訴您這三年來我對砌磚工作的研究情況。當然，不光是我一個人在研究，我夫人也參與了這項工作。能取得現在的成果，與她的貢獻也是密不可分的。”然後他接著說，“我現在就來詳述砌磚工人的相關研究事宜。假如我此時正站在砌磚工人工作前應站的腳手架上，牆在我的左手邊，磚則在我的右手邊，而灰漿則是順著磚堆放的。我就當自己是一名砌磚工人。這時我就問自己：開始砌磚時應該是什麼樣的動作，也就是開始工作時的第一個動作是什麼？這時我讓右腳向右一步。但這個動作是否正確呢？經過一年半的研究，我最終還是取消了這個動作。過一會兒我會告訴您我是如何取消這一動作的。那麼，第二個動作又該如何去做呢？於是我彎腰下去，從較為淩亂的磚堆中拿起了其中的一塊磚。啊！後來經過分析我才恍然大悟，這是多麼愚蠢的動作啊！您想想，我自己的體重超過250磅，而我每次拿磚時的彎腰幅度達2英尺，也就是說每拿一塊磚就要把250磅重的身體降低2英尺，而一塊磚又有4磅重。這是多麼大的體力浪費啊！這根本就是在做無用功。於是，我經過長達一年半時間的研究，最終還是取消了這些動作。取消這兩個動作使我找到了現在的方法，我在說出這個可行的方法後肯定會有人覺得我很笨，如果簡單的一種方法為什麼會花這麼多時間去研究？這種可行的方法就是，在我右邊的腳手架上放一張桌子，然後再把磚和灰漿放在桌子上，並使它們保持的適當高度，這樣就不用彎腰取磚了。不過，桌子要放在腳手架的中間，工人站在桌子左邊，桌子右邊則要留一條通道，便於手推車或泥鬥把磚運來後放在桌子上，這樣就不致影響砌磚工人工作，而砌磚工人也不會礙運磚工人的事了。”吉爾布雷斯先生發明了可調節高度的腳手架，專門有人負責調節。當牆越砌越高時，腳手架也隨之被調高，這樣，磚、灰漿和工人就能保持在同一條水平線，這極大地減少了工人對體力的消耗。
吉爾布雷斯先生根據建築物的種類不同分析並確定了各類砌磚工人應站的具體位置，從而避免了砌磚工人不必要的移動。吉爾布雷斯夫婦的最終研究成果如下：在把磚從車上卸下來到送給砌磚工人之前，由其中一個工人按照磚的完好度進行分類，將邊緣完好無損的磚放在一個簡單的木架上，這樣就能讓砌磚工人在最短的時間以最省力的動作拿起磚了。如果事先不對磚進行分類，到砌磚工人那兒再分就會變得很麻煩。因為他們一樣要對磚進行檢查分類，如看看磚的邊緣是否完好等。吉爾布雷斯先生稱這些專門用來放磚的架子為“磚盒”，由助手將它放在可調節高度的腳手架靠近灰鬥的位置。
我們常看到砌磚工人把磚放上灰漿後，就會用灰刀輕輕敲打磚麵，讓磚的灰漿在連接處達到合適的厚度。而吉爾布雷斯先生則發現，直接用手把磚向下壓到一定的深度可以使灰漿攤得更好。所以他極力主張灰漿工人要注意將灰漿混合好，這樣便可以減少敲磚的時間。
他還親自教授砌磚工人如何兩手操作。以前，砌磚工人先用右手完成一動作後再用左手完成下一個動作。而吉爾布雷斯則告訴砌磚工人左手拿起磚的同時右手拿灰刀挑起灰漿。當然，如果想讓兩個動作同時完成，則需要把舊式灰漿板換成深灰漿鬥。在這種舊式灰漿板上一次攤的漿會很薄，需要走兩次才能得到想要的灰漿，而現在隻需把灰漿鬥和磚都放在高度可調的腳手架上就可以了。
這一研究的最大成就在於對砌磚工人的教導。對於一般的砌磚工作而言，同樣是砌一塊磚，用老方法需要用18個動作；而用新方法則僅需5個動作。對於那些極其簡單的砌磚工作而言，采用新方法可以將砌磚動作從18個減少到2個。不過遺憾的是，這種新方法沒能有效地在實際工作中得到推廣。吉爾布雷斯第一次來我這時對我說：“弗雷德（泰勒的名字），您知道嗎，當我把這種新的砌磚方法介紹給朋友的時候，他們對我說：‘弗蘭克，這方法聽起來的確不錯，但你想過沒有，做起來會有多少害處？工會限製每個工人每天的砌磚數量，這事你是知道的，所以工會是否允許實施這個新方法還是個未知數。’”而吉爾布雷斯則態度堅決地說：“我的好孩子，這對我不會產生絲毫影響。我不過是想讓工人們能更輕鬆地工作，不必浪費太多的力氣而已。我也曾是波士頓砌磚工人工會的成員。推行新方法，我在波士頓的另外一項工作。我決不會獨自享受這種新方法所帶來的益處，大家都知道我付的工資比波士頓工會規定的要高。我在波士頓工會領導人中有很多朋友，因此不會害怕有什麼麻煩出現。”