這個孩子非常聰明，他十分關心收集針對自己的信息，從這件小事，我們可以預見他的未來成長以及可能取得的成就。
第三，多看看別人，從而發現自己的缺點
我們可以通過和別人比較，來發現自己的不足並且改善和提高自己。在比較的時候，對象的選擇至關重要。找不如自己的人作比較，或者拿自己的缺陷與別人的優點比，都不是好的選擇，它會給我們錯誤的啟示。因此，要根據自己的實際情況，選擇條件相當的人作比較，找出自己在群體中的合適位置，這樣才能客觀地認識自己，從而提高自己。
第四，在成功和失敗中認識自己
人的個性、能力可以在重大事件中體現出來，管理者可以從中發現自己的長處和不足。越是在成功的巔峰和失敗的低穀，就越能反映一個人的真實性格。有句話是這樣說的：成功時認識自己，失敗時認識朋友。這句話固然有一定的道理，但歸根結底，我們最終的目的是改變和提高自己。無論是成功還是失敗時，都應堅持辨證的觀點，不忽視長處和優點，也要認清自己在哪方麵還有所欠缺。
代表案例
馮侖在回顧以前的創業曆程時曾笑稱自己是個“投機分子”。在戰略選擇上，他也會傾向於“機會和關係”。1995年時，萬通開始了多元化的發展，觸角已伸進房地產、通信、服裝、商業、信息谘詢、銀行、保險、證券等多個領域，遍布全國許多重要城市。在和王石的會麵的時候，他們討論究竟是多元化好還是單一化好。那個時候，馮侖還認為企業需要更大的多元化。後來經過實踐，馮侖認為多元化的確不利於公司長期發展，打算對企業經營範圍做一些調整。
1993年時，海口遭遇泡沫經濟，經濟形勢急轉直下，房地產公司麵臨巨大挑戰。當時的應對方法有三種：就近栽倒，“切債”；出走、轉型；收縮戰線，減少多餘動作。在這種情況下，馮侖經過認真反省，做出了決定：應該隻做一行，隻盯一兩個項目，理性安排。他曾經這樣回憶到：“我終於肯跟別人說，我承認我失敗，我要退出。”馮侖開始收縮戰線，變賣上市公司。”在馮侖的積極努力下，企業終於轉危為安，走上了正確的發展道路，他說：“男人最大的挑戰，不是拿刀砍人，而是善於自我反省，並且勇於麵對自己，我輸了，我重來。”
馮侖的企業有一個專門的“反省日”，每當這天，他就會跟全公司的人一起，反省在過去的日子裏公司有哪些方麵做得不好，自己在哪些方麵有過失誤，找到這些問題，並且解決問題，從而讓企業獲得發展。在他看來，這樣會形成一個心理傳導的機製，通過反省認識到自己做的好差，別人都做的那麼好，所以還得再努力。
5.古特雷定律：每一處出口都是另一處的入口
什麼是古特雷定律
每一處出口都是另一處的入口。在企業管理中，目標具有階段性和連續，上一個目標是下一個目標的基礎，下一個目標是上一個目標的延續。這是美國管理學家W．古特雷最先提出的，因此稱為古特雷定律。
山田本一的故事
山田本一是1984年東京國際馬拉鬆邀請賽的冠軍獲得者，同時也是1986年意大利國際馬拉鬆邀請賽的冠軍。在此之前，他隻是一個名不見經傳的小人物。
我們知道，馬拉鬆賽是一項考驗體力和耐力的運動，隻有身體素質好又有耐性的人才有望奪冠，爆發力和速度都是次要因素，而山田本一在體力和耐力上都不能算是最佳選手。那山田本一又是怎樣獲得成功的呢？
在接受采訪中，他這樣說：“每次比賽前，我都要乘車把比賽的路線仔細看一遍，並把沿途比較醒目的標誌畫下來，比如第一個標誌是一棵大樹；第二個標誌是銀行；第三個標誌是一所紅房子……這樣一直畫到比賽的終點。比賽開始後，我就以百米的速度奮力衝向第一個目標，等到達第一目標之後，又以同樣速度向第二個目標衝擊。40多公裏的賽程，就被我分解成這麼多個小目標輕鬆跑完了。起初，我並不懂得這樣的道理，我把我的目標定在40多公裏之外終點線上的那麵小旗幟上，結果我跑到十幾公裏的時候就疲憊不堪了，我被前麵那段遙遠的路程給嚇倒了。”
山田本一成功的奧秘就在於將最終目標分解為幾個小目標，在每一個小目標中都以最飽滿的激情和動力來完成，從而取得最後的勝利。
同樣的道理也能應用到企業發展上麵，將企業最終的目標分解成一個又一個階段性的目標，為每個階段性目標做好周密的計劃並按計劃落實，隻有這樣，才能真正邁上成功的階梯。
古特雷定律在企業管理中的應用
企業的發展是一步一步的，每一步都建立在一定的目標之上。那麼，在企業管理中，如何應用古特雷定律呢？
第一，為企業設立階段性目標
在企業的發展過程中，要根據不同階段的具體情況設立階段性目標。每一階段圍繞特定的目標去努力，完成了一個階段的任務，就會進入下一階段。時刻保持目標的連續性，能讓企業在在發展中不斷進步。
第二，為階段性目標的達成設置獎勵
獎勵機製是組織管理的重要組成部分，隻有對員工進行及時有效的獎勵，才能夠真正調動員工的工作積極性。當階段性目標達到之後，對員工做出獎勵，激勵方式包括物質上的激勵和精神上的激勵兩大方麵，管理者需要知道除了提成、獎金之外，員工還需要讚美和支持，需要管理者發自內心的認可。
第三，在發展中不斷調整目標
外部環境是不斷變化的，因此目標設定也不是一成不變的。在企業發展過程中，管理者要時刻關注外界變化，跟得上時代發展的潮流。一旦市場環境發生變化，管理者要及時做出反應，根據實際情況調整企業的目標。
代表案例
某企業專門從事農業項目，幾年前，該企業在海灘及海岸腹地買了大片土地。在農業經營過程中，決策者發現，農業觀光旅遊的市場行情非常好，比單純搞旅遊在投入上要小得多，而且自己在農業項目上本來就有優勢。對這位決策者而言，此時考慮的是一個企業長遠發展的問題。但是目前旅遊條件不成熟，決策者對如何搞觀光農業還掌握得不甚具體，但他心中已經有了一個新的發展方向。
在企業的會議上，他提出在農業項目中增加觀賞林和稀缺果林，不僅可以美化環境，而且還能用於農業項目的風沙防護，對企業來說是一舉兩得。在農業項目中建水塔時，決策者又增加了15％的預算，把水塔建成可用於登高遠眺的觀景台，這樣的話，人可以方便地上去，對項目的看護也有作用。這項決策並沒有言明是為了搞農業觀光，而是完全從農業項目出發，略加傾斜，為未來的觀光旅遊打下了基礎。若幹年後，樹長成林了，幾個觀景台正好派上用場，登高遠望可見另一番別致的景象，這個時候，提出農業旅遊觀光的規劃就十分恰當了。
觀光項目很快獲得了公司上下的支持。在實施過程中，決策者又提出了小區隔綠化模式，即在大片荒地上，劃出規整的長40米、寬70米的土地，在其中央留下1000平米的方塊空地，在四周植滿樹木，在每個小區隔中樹木組合也是別具匠心，保證一年四季都長青不敗。七八年後，這些小區隔都已長成了林地，非常漂亮，許多遊人慕名到區隔內的空地裏遊玩休閑。這時候，決策者又有了新的思路，決定在中央的空地上建成幾百套森林莊園別墅，在觀光農業的基礎上，又疊加了獨具一格的獨享式莊園別墅產業。這項決策，讓企業的發展又進入了一個新的階段。
事實上，決策者從一開始心中就有一套階段性發展的規劃。經營農業時已為觀光項目打下了基礎，而經營觀光項目時，又為別墅開發產業打下了基礎。如果他一開始就提出一步到位的整體規劃，很可能會遭到眾人的反對，而且每一次新的產業疊加都需要若幹年的準備，無疑會拉長實施的鏈條長度。通過階段性實施目標，他把成功和成功連接了起來，最終實現了企業的終極目標。
6.奧卡姆剃刀原理：讓事情保持簡單
什麼是奧卡姆剃刀定律
奧卡姆剃刀定律是由14世紀邏輯學家、聖方濟各會修士奧卡姆的威廉提出。這個原理的內容是：如無必要，勿增實體，即“簡單有效原理”。奧卡姆出生在在英格蘭的薩裏郡，他在《箴言書注》2卷15題說“切勿浪費較多東西去做用較少的東西同樣可以做好的事情。”
為什麼要將複雜變簡單
在企業管理中，複雜容易使人迷失，隻有簡單化後才利於人們理解和操作。隨著市場經濟的發展，時間和精力開始變成最稀缺的資源，管理者的時間更加有限，許多終日忙忙碌碌的管理者卻毫無建樹，究其原因正是缺乏簡單管理的思維和能力，分不清“重要的事”與“緊迫的事”，最終隻能成為一名失敗的管理者。因此我們說，管理之道就是簡化之道，簡化才意味著對事務真正的掌控。
對於處於轉型和成長時期的中國企業，簡單管理具有非凡的意義，但簡單管理本身卻不是簡單。很多人都懂得這樣的道理：把事情變複雜很簡單，把事情變簡單很複雜。“無為而治”、“治大國若烹小鮮”，這些都能用來形容簡單管理，但又有幾人能若庖丁般遊刃有餘？世界一流的企業家經營企業時都抱著異常謹慎的態度，如比爾蓋茨“微軟離破產隻有 18 個月”的論斷、張瑞敏“戰戰兢兢、如履薄冰”的心態以及任正非一直所擔憂的“華為的冬天”。可見，簡單管理並不是表麵上那麼簡單，而是蘊涵著深刻的內涵。
反觀自己的企業，我們是否正在被這些自己製造的麻煩壓跨，是否製度越來越煩瑣，文件越來越多，但效率卻越來越低。想要解決這些問題，我們就要使用“奧卡姆剃刀”，采用簡單管理，化繁為簡，將複雜的事物變簡單，真正提高管理效率。
奧卡姆剃刀定律在企業管理中的應用
“奧卡姆剃刀”所倡導的“簡化”法則讓我們認識到，保持事物的簡單化是對付複雜與繁瑣的最有效方式。具體而言，我們可以采用以下三種措施來讓管理變得簡單。
第一，精兵簡政，不斷簡化組織結構
根據管理學理論，組織結構扁體化與組織結構非層級化是企業組織形式中比較有效的形式。在新型的組織結構中，傳統的企業組織結構中嚴格的等級製度已經不複存在，員工之間的關係不再是嚴格的層級關係，而是平等的分工合作關係，基層員工被賦予更多的權力，他們有可能參與部門目標甚至於組織目標的製定。同時，組織內的信息不再是上下級之間的單向傳遞，員工可以大膽提出自己的想法，和管理者進行及時溝通。在這種組織中，顧客的需要成為員工行動的向導。同時，由於員工的積極參與，組織與員工之間的矛盾得到最大程度地消除，員工和組織之間的利益開始變得統一。
第二，關注組織的核心價值，始終將組織資源集中於自己的專長
組織必須保持專注，需要從眾多可供選擇的業務中篩選出最重要的、擁有核心競爭能力的業務，並且為之製定明確嚴謹的目標。這樣，才能確保組織集中精力，就可以以最少的代價獲得最豐厚的利潤。反之，如果製定的目標過多或者過高，往往會使經營者難以同時兼顧太多的業務，從而顧此失彼，造成組織資源的浪費。韋爾奇上任通用電氣公司總裁時，就致力於簡單管理，他從簡潔高效的角度出發，提出“非一即二”原則：必須把本產品做成本行業數一數二的產品，否則就一律賣掉，因為它們會浪費企業的資源。
第三，簡化流程，避免不必要的文書作業
嚴格來講，簡單的信息遠比複雜的信息更容易讓人們接受，也有利於人們的思考與決策。在企業管理中，應該適當簡化流程，提高工作效率，不必要的文書作業要及時撤銷，避免企業時間和金錢方麵的浪費。我們說，一個優秀企業的主要特征，就是他們知道如何保持事情的簡單化。簡單有效的流程能夠讓我們避免複雜化，提高企業運作效率。
代表案例1
有這個一個假設，如果讓你創建一個摩托車王國，你會覺得容易嗎？如果讓你從摩托車王國再創建一個汽車王國，你會覺得難嗎？不用問，很多人會認為這根本不可能。做這兩件事，沒有雄厚的資金和技術支持，根本無法實現。
有一個人能做到，他就是現在重慶力帆集團董事長尹明善。
尹明善如何開始的呢？以借來的5角錢作資金，從倒賣針線開始的。
1938年1月10日，尹明善出生於重慶涪陵的一個地主家庭。解放後，尹明善的家庭一夜間變得一貧如洗。1950年，12歲的尹明善和母親搬到一個小荒山上。他們在山上搭了一個茅草屋，種幾畝薄田，勉強糊口。
由於母子倆都不善於種地，再加上天氣也不太好，所以一連兩季地裏都沒收到多少糧食，家裏連吃飯穿衣都成了問題。眼看著家裏的生活越來越艱難，尹明善隻好想辦法賺些零用錢。
尹明善從一個好心人那裏借到5角錢做本錢，開始了他的經商曆程。第二天，他就步行來到縣城尋找能用5角錢的本錢的生意。在縣城轉了半天，他終於找到了——賣針。他就來到製針廠，用自己的5毛錢批發了一批縫衣服用的針。接著，他就一路叫賣著回家。
一天下來，尹明善終於把那批針賣完了，竟然賣了1塊多錢！除去原來的5角錢的本錢，他居然還賺了5角毛錢——這在當時，對他來說不是小數了。當天夜裏，他就把從好心人那裏借來的5角錢還了。
第二天一大早，尹明善就拿著他昨天賺來的5角錢，又一次步行來到縣城製針廠。他又批了5角錢的針，換了一條路叫賣，他又賺了5角錢。他把今天賺的5角錢，拿出一部分買夠米和鹽等生活用品後，就把剩下的都存下來，預備應急。接下來的日子裏，尹明善每天都是天不亮就起床，步行去縣城。一段時間以後，他除了賣縫衣針，還賣繡花針、織針等。到後來，幹脆連各色各樣的線都賣了。
在賣針的過程中，尹明善想到了很多許多招數，比如資金的“拆借周轉”。在當時，他是從鄉下賣了針，去城裏進貨，再拿到鄉下賣。後來，他在賣針的過程中，經常遇到一個賣雞蛋的年輕人，一來二往，兩人就熟悉了。這位老兄是從鄉下收雞蛋拿到城裏去賣，換成錢再到鄉下去收雞蛋。於是，尹明善就主動找到這位老兄，提出來兩人一起“融資”。也就是說，兩個人的錢可以合在一起用。尹明善在鄉下賣針的錢都交給這位老兄，這樣老兄買雞蛋的錢就可以多出好幾塊錢來。而到了城裏，老兄把自己賣雞蛋的錢交給尹明善，他就可以多出幾塊錢來批發針線。
在今天的人們看來，這是一個成功的資本運作，但是尹明善在50年前就想到並實踐了，而且當時他還隻是一個12歲的孩子！
就這樣，由於本錢無形中的擴大，生意自然也做大了。半年下來尹明善就賺了好幾十塊。在當時來說，這幾乎已經是一筆巨款了。所以任何事情其實都很簡單，隻要你去做，管理者不必先去買書研究什麼是“拆借周轉”，隻要簡單開始，就可以更快地獲得成功。
代表案例2
在美國企業界，曾有著這樣一種認識，即經理們的工作主要就是在普通員工和高層管理者之間互相傳遞信息，並且經常舉辦高層會議進行溝通，確信工廠裏和其他地方一樣運行正常。經理們的工作就是監督部下正常工作。但是通用電氣公司總裁的傑克·韋爾奇卻非常厭惡這些做法，他認為這是一種官僚管理的工作習慣。對於這些陳舊的傳統，傑克·韋爾奇深惡痛絕。因此他用奧卡姆剃刀剪去了公司內部充斥已久的官僚習氣，使通用煥發出新麵貌，為公司取得成功作出了重大貢獻。
通用電氣是一家多元化公司，下麵擁有許多分公司、事業部，員工成千上萬。上任後，傑克·韋爾奇一直苦苦思考，如何更有效地管理員工們，讓他們生產率達到最高。他認為，正是過多的管理使得員工們養成了懈怠、拖拉的習氣。經過深思熟慮，最後他總結出一個結論：管理者管的事情越少，公司運作越好。
從接手主持通用電氣開始，韋爾奇就發現公司的官僚作風十分嚴重。在管理工作中，領導者過多地監督著員工們，他認為這是對員工的控製而不是幫助，把簡單的事情搞得複雜化，這種行為近乎統治者。他決定讓管理們改變他們的工作風格。
韋爾奇曾說過：“許多管理者把管理想得高深複雜，認為聽起來比他人都聰明就是管理。他們不懂得去激勵人。我不喜歡‘管理者’所伴隨的特征——控製、抑製人們，使他們處於一片茫然之中，將他們的時間浪費在瑣事和彙報上。總是緊盯著他們。那樣無法使人們產生自信。”相對於對“管理者”這個詞的厭惡，韋爾奇十分喜愛“領導者”這個詞。在他看來，領導者可以清楚地告訴員工，怎樣把工作做得更好，而且能夠描繪出企業的未來，從而激發員工們努力工作。領導者可以愉快親切地和員工們談話，使員工們心中充滿未來美好的宏偉藍圖，讓他們在自己以前從未想過的地位層麵上做事，然後領導者們可以閃開道路，讓他們放手去幹。
正是在這些想法的激勵下，韋爾奇顛覆了通用電氣公司的傳統管理方式：精簡企業的管理部門；加強普通員工和管理層的溝通，把對員工的管理和監督變為激勵、引導……在韋爾奇神奇剃刀的削減下，通用的官僚作風大大降低，員工們的積極性也得到了提高。
7.威克效應：用突破應付瞬息萬變的形勢
什麼是威克效應
威克效應是由美國康奈爾大學的威克教授提出的，他認為：人們往往太相信自己過去的成功和經驗，並把它當作放之四海而皆準的“知識”進行放大，結果隻能陷入誤區而導致失敗。而冒險、即興發揮、最佳途徑、尋找突破和隨機應變，所有這些都有助於應付瞬息萬變的形勢。”
威克教授的實驗
這個實驗的過程是這樣的：首先，他把一隻玻璃瓶平放在桌子上，瓶的底部朝著窗戶有光亮的一方，把幾隻蜜蜂放到瓶子裏麵，保持瓶口敞開的狀態。蜜蜂們為尋找出口，在瓶子內朝著有光亮的地方飛去，結果都隻能撞在瓶壁上，以失敗告終。經過幾次飛行後，蜜蜂終於發現自己永遠也無法從瓶底飛出去，它們隻好不再做努力，奄奄一息地停在有光亮的瓶底。接著威克教授把蜜蜂放出，仍然將瓶子按原來的樣子擺好，再放進幾隻蒼蠅。和蜜蜂們截然不同，蒼蠅們很快就找到了出口，一隻不剩地全部從瓶口飛了出來。
在這個實驗中，蒼蠅和蜜蜂的命運截然不同。蒼蠅之所以能找到出路，是因為它們堅持多方嚐試，飛行時或向上，或向下，或背光，或向光。一旦碰壁發現此路不通，便立即改變方向，經過不斷嚐試後，最後終於找到瓶口飛了出來。應該說，蒼蠅是用腦的，它們靠不懈的努力在碰壁後總結教訓，最終找到出路。而蜜蜂卻比較固執，它們一條道走到黑，即使麵對無法逾越的瓶底也不回頭，自然隻能陷於困境，永遠找不到出路。
在蜜蜂的思維裏，玻璃瓶的出口必然會在光線最明亮的地方。它們沒有考慮到環境發生的變化，隻是一味地堅持業已形成的經驗，相信經驗永遠不會出錯，最終以失敗告終。而蒼蠅不拘泥於經驗，對事物的邏輯毫不在意，在瓶中四下亂飛，結果誤衝誤撞地碰上了好運氣。蒼蠅的頭腦肯定是簡單的，可是在實驗中，正是由於它的簡單和橫衝直撞才順利找到出路。
受環境影響，人們很容易形成一種固定的思維模式，我們稱之為思維定勢。思維定勢使人們習慣於從固定的角度來觀察、思考事物，以一成不變的方式來接受事物，它是創新思維的天敵。但這種思維定式往往成為我們成功道路上的阻礙。在很多情況下，如果不能打破這種思維定勢，反而會使我們陷入更加危險的境地，重蹈蜜蜂的覆轍！越富於創造性的事情，其風險也就越大，因此，嚐試新事物，運用新方法，我們必須要有勇氣，來承擔比循規蹈矩更多的風險。